Cfo, trasformarsi è d’obbligo

Il Cfo rappresenta solo l’ultima delle figure business che hanno iniziato ad evolvere in linea con le strategie di sviluppo, anche di digital transformation, avviate dalle aziende utenti.

Ciò è particolarmente vero per le realtà di dimensioni maggiori – per fatturato, organico, numerosità di sedi sul territorio – che tendenzialmente si caratterizzano anche per un elevato grado di complessità, sotto vari punti di vista:

• organizzativo, molteplici linee di business, presenza geografica internazionale, struttura aziendale articolata;
• tipologia di azionariato, le aziende possono essere padronali, avere un azionariato diffuso o essere quotate in borsa;
• avvio di progetti, finalizzazione di operazioni di M&A (Merger&Acquisition), definizione di politiche di innovazione e di digitalizzazione, etc.

Al crescere della dinamicità del contesto business, Cfo e direttori amministrativi devono necessariamente trasformarsi per supportare in modo efficace i piani di crescita dell’azienda. Ed è proprio il fermento progettuale in chiave di digital transformation a rendere particolarmente urgente l’evoluzione del ruolo di queste figure aziendali.

Il Cfo “moderno”

Ciò appare evidente da un’indagine svolta recentemente da NetConsulting cube su un campione di oltre 50 Cfo e direttori amministrativi di aziende di grandi dimensioni e attive in tutti i principali settori economici.

La maggioranza dei partecipanti all’indagine – il 65,5% – continua a definirsi “tradizionale” ma riconosce che il suo ruolo in azienda si sta ampliando ed evolvendo. Il restante 34,5% circa, invece, ritiene che la sua funzione in azienda abbia già ad oggi caratteristiche tipiche di un Cfo “moderno“, a diretto supporto della crescita del business, non solo della sua pianificazione e gestione.

Mentre il Cfo “tradizionale” si focalizza su tematiche di efficienza operativa, compliance, controllo e costi, financial reporting e riconciliazione dei dati, il Cfo “moderno“ ha un ruolo più attivo della struttura aziendale:

• è infatti sempre più coinvolto nelle strategie e nella crescita aziendale (shareholder guardian);
• supporta i processi decisionali dei responsabili aziendali (strategic thinker)
• rende chiari i messaggi business racchiusi nei numeri (financial storyteller) rendendo concreti i piani di crescita e favorendo le iniziative di digital transformation.

Gli impatti organizzativi e in ambito tecnologico

A livello organizzativo, ciò si riflette sulla nascita di strutture aziendali in cui il rapporto tra Cio e Cfo è sempre più paritetico: entrambi siedono nei comitati strategici e valutano congiuntamente con quali soluzioni tecnologiche rispondere alle esigenze manifestate dalle divisioni business.

In questo contesto, l’adozione di nuove tecnologie non verrà più valutata in funzione solo dei costi associati ma anche e soprattutto in relazione al grado di innovazione che possono generare a supporto del business.

Gli investimenti tecnologici verranno quindi sempre più valutati all’interno di team ampi che coinvolgano Cfo, Cio, altre figure tecnologiche e figure business interessate. L’introduzione di nuove tecnologie o soluzioni dovrà essere infatti esaminata in funzione, da un lato, degli impatti finanziari legati al loro acquisto e, dall’altra – cosa ancora più importante – dei benefici economici e di business derivanti dal loro concreto utilizzo.

Ciò è valido per tutti i nuovi digital enabler: l’opportunità di adottare soluzioni IoT e device indossabili, piattaforme di big data, machine learning, intelligenza artificiale, blockchain, sarà esaminata verificandone gli impatti in termini di recupero di produttività e di riduzione di tempi e costi associati ai processi business a cui queste tecnologie di rivolgono. La supply chain, con un’attenzione particolare sui processi di produzione e logistica, marketing e vendite, etc. sono tra gli ambiti business più impattati dall’adozione delle nuove tecnologie digitali.

Ma i Cfo non si limiteranno a supportare i processi di valutazione delle nuove tecnologie. All’affermarsi del loro ruolo di consulenti a supporto di processi decisionali e strategie di crescita dell’intera azienda, in linea con un modello di data hub aziendale, i Cfo rivestiranno un ruolo sempre più attivo nell’adozione di soluzioni abilitanti.

Dalle soluzioni Erp, Epm e Grc finanziaria, da sempre utilizzate a supporto delle loro principali attività (budgeting, gestione costi, analisi del consolidato, processi autorizzativi per spese e investimenti etc.), il focus si sposterà verso:

• strumenti di data management per acquisire i dati chiave, sia finanziari che operativi, provenienti dall’interno dell’azienda e dall’esterno (mercati/ competitors, etc.) a sostegno dei processi business;
• tool per la governance per abilitare l’evoluzione del business (definizione e adeguamento/aggiornamento dei processi fra diverse aree di business);
• tool di advanced analytics, a supporto della formulazione di scenari business previsionali;
• soluzioni di Rpa (Robotic Process Automation) che rendendo più efficaci e veloci i processi più ripetitivi di amministrazione, finanza e controllo, consentono di liberare tempo e risorse a favore della collaborazione con le altre figure di business.

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