Il nuovo piano industriale di Tim richiede un nuovo modello organizzativo che il management della prima società di Tlc del Paese vuole strutturare attorno a cinque aree verticali, o meglio definiti cantieri, che “rappresentano la nuova modalità operativa per garantire il raggiungimento degli obiettivi di piano”. Un piano messo a punto dall’amministratore delegato Luigi Gubitosi, che “favorisce l’evoluzione del business e il raggiungimento degli obiettivi finanziari”, ottimizzando le risorse ma anche tagliando i costi.
Il nuovo modello apre i cinque cantieri: consumer, business, technology, wholesale, Sparkle (la società di cavi sottomarini su cui il governo ha attivato il golden power). E attiva le 13 aree cross funzionali, che coprono tutti i vertical, dalla strategia It trasversale, al lancio commerciale del 5G, al caring, alla strategia di ultra broadband. Un modello operativo che prevede monitoraggio e impegno costanti e responsabilità chiara nell’execution da parte delle linee di business. Per “facilitare e coordinare la trasformazione” è stata nominata una struttura dedicata guidata da Piergiorgio Peluso, responsabile di amministrazione, finanza e controllo, e da Carlo Nardello, responsabile strategy.
Cantieri, a ognuno il suo compito
Ognuno dei cinque cantieri verticali ha un’area di riferimento ben delimitata.
Il cantiere consumer punta a proteggere la base clienti mobile con programmi di loyalty, a fidelizzare la clientela dei servizi di telefonia fissa, attraverso programmi anche congiunti di e-family ecosystem, che guardano alla convergenza dei due mondi, facendo leva sulla qualità della rete e dei servizi fissi e mobili
Il cantiere business prevede l’incremento della profittabilità dell’offerta e dei servizi IT, puntando a una maggiore penetrazione e fidelizzazione nel segmento Smb, puntando alle opportunità offerte dai servizi 5G, e dall’implementazione dei sistemi per campagne di cross-upselling.
Il cantiere technology, con una migliore redistribuzione delle risorse aziendali, prevede la creazione di una unica piattaforma big data e nell’area wholesale punta a migliorare la qualità e i processi sui servizi regolati, oltre che a sviluppare servizi non regolati attraverso azioni diversificate sulle offerte (ampliamento delle offerte, revisione dei prezzi, nuove azioni di miglioramento dei processi di vendita e di delivery).
Il cantiere Sparkle punta a rafforzare l’infrastruttura sia nel bacino mediterraneo sia in mercati selezionati, con partnership per crescere in mercati adiacenti economicamente attrattivi, sfruttando le opportunità di automazione fornite dalle nuove tecnologie.
5G, area cross funzionale strategica
Tra le aree cross funzionali, il lancio commerciale del 5G (sul quale già pesa l’investimento di 2,4 miliardi di euro per le frequenze) risulta essere il più strategico perché impatta su nuovi ambiti di monetizzazione legati sia al mondo business sia consumer, con rilevanza anche per il comparto industriale.
Saranno da definire use case prioritari per instradare nel modo corretto la monetizzazione del 5G, e lavorare per accelerare lo sviluppo congiunto con gli altri operatori, come il memoradum di intenti stretto tra Tim e Vodafone, due storici rivali, fa presupporre, in ottica di mettere a fattore comune gli investimenti in 5G. Inoltre il piano posiziona il 5G come tecnologia a supporto dei servizi verticali nei distretti industriali, facendo leva sull’offerta Fwa (Fixed wireless access).
Aree trasversali
Altre aree cross funzionali sono l’efficacia dei processi di acquisto (per indirizzare elevati investimenti), l’efficienza energetica, il real estate (consolidamento di immobili e uffici), la semplificazione dei processi (front office, back office e supply chain), il focus sulla trasformazione dei sistemi e delle nuove tecnologie con la dismissione di tecnologie obsolete per favorire anche l’incremento dell’automazione. In ambito IT, la direzione è quella di valutare un nuovo modello operativo più veloce, efficace e sinergico.
L’evoluzione dei call center (caring) prevederà anche la reingegnerizzazione del modello di assistenza e dell’assetto organizzativo per rispondere ai clienti e alzare il valore percepito del servizio.
Dal punto di vista della gestione dei crediti, il piano di Tim prevede che si vada verso un miglioramento del rischio di credito, con un modello di controllo end to end lungo il ciclo di vita del credito (per risorse umane, governance del capitale circolante, strategia dei contenuti) che porti alla valorizzazione dei servizi core di connettività, ultra broad band fisso e mobile, attraverso non solo l’incremento della penetrazione della banda ma anche differenziando i profili di utilizzo, in modo da sostenere l’adozione dell’ultra broad band mobile e limitare gli effetti di sostituzione fisso-mobile.
© RIPRODUZIONE RISERVATA
