CIO Survey 2018: Un CIO che cambia per cambiare l’azienda

Per poter trarre al massimo i benefici che la contaminazione digitale promette, le aziende devono essere in grado di governarla e indirizzarla lungo tutta la catena del valore in modo ottimale.

È all’interno di questo scenario in rapido divenire che sono stati condivisi alcuni interrogativi con 70 CIO di primarie aziende appartenenti al settore privato.

In particolare, l’edizione 2018 della CIO Survey ha focalizzato l’attenzione nei confronti delle seguenti tematiche:

• Come sta cambiando il nuovo CIO digitale?
• Quali competenze sono necessarie per gestire al meglio il cambiamento?
• Come sta procedendo il processo di trasformazione digitale delle aziende italiane?
• Quali sono gli ambiti innovativi su cui si stanno concentrando gli investimenti?
• Quali funzioni aziendali guidano e governano l’innovazione digitale?
• Quali sono i driver e gli ostacoli alla trasformazione digitale?

Il confronto con i CIO ha fatto emergere una serie di tendenze e comportamenti, alcuni virtuosi altri maggiormente conservativi nell’affrontare la transizione verso un’azienda Digitale, frutto anche del ruolo che le aziende stesse danno ai Sistemi Informativi e di conseguenza al CIO stesso.

Complessivamente l’indagine ha evidenziato come l’intensità e la frequenza dei progetti innovativi è in aumento, anche nel solo confronto tra 2017 e 2018, determinata dalla maggiore consapevolezza, presente nel top management, degli impatti che la trasformazione digitale può garantire alle imprese (Fig.1).

Questo significa che le strategie di Digital Transformation iniziano ad incorporare un commitment forte e concreto da parte del Top Management (elemento che fino ad oggi non sempre era vero) ed iniziano ad avere un carattere maggiormente sistemico, sempre meno delegato alla vivacità di singole funzioni aziendali.

Molto spesso un supporto significativo all’innovazione sta passando attraverso gli investimenti agevolati dal Piano Impresa 4.0 che sta rivestendo un ruolo fondamentale nel favorire l’interconnessione e l’innovazione nel mondo Smart Factory e Logistica 4.0.

Ulteriore elemento da gestire per le aziende è determinato dalla capacità di gestire e sfruttare al meglio i dati e le competenze, fattori critici di successo sempre più imprescindibili.

Avere la capacità di trarre valore dai dati è uno dei punti fondamentali per accrescere la competitività delle aziende così come la capacità di gestire e attrarre talenti.

Diffusamente è emersa la difficoltà nel riqualificare risorse verso attività innovative e a maggiore valore per l’azienda, skill shortage che spesso viene colmato con il supporto dei partner tecnologici e di consulenza ma anche attraverso percorsi volti ad incrementare il livello di competenza interno, in particolare sul tema dell’analisi dei dati e delle informazioni.

Il percorso verso l’azienda digitale e la sua contaminazione ha confermato ancora una volta come sia imprescindibile la relazione con realtà esterne; l’ecosistema dei fornitori si sta ampliando anche verso soggetti che sino a pochi anni fa non erano riconoscibili come tali.

Relazioni con università e startup sono sempre più frequenti; tutto ciò contribuisce a un interscambio culturale sui temi dell’innovazione che non può essere altro che benefico per le aziende italiane.

La ricerca di quest’anno ha inoltre evidenziato come gli investimenti in competenze volti alla riduzione dello skill shortage siano sempre più significativi: le aziende che hanno fatto investimenti mirati per poter governare in piena coscienza i processi e le tecnologie che li sorreggono sono passate tra il 2017 ed il 2018 dal 12% al 19%, mentre quelle che al momento si stanno organizzando per creare competenze in alcuni ambiti specifici sono passati da 53% al 66% (Fig.2).

L’obiettivo generalizzato sembra dunque quello di strutturare delle funzioni IT di Governance che siano in grado di indirizzare e controllare i Partner, creando dei centri di competenza interni su quegli ambiti tecnologici ritenuti a maggior valore per l’azienda.

Se da un lato è più volte emerso nel corso degli incontri con i CIO come la trasformazione digitale sia un elemento ormai imprescindibile per la competitività delle aziende allo stesso tempo sono emersi numerosi elementi critici che è necessario tenere sotto controllo al fine di Governare in modo corretto e proficuo la trasformazione (Fig.3).

A prevalere, in questo caso, risulta essere la difficoltà nella gestione del Change Management, dal momento che ogni “innovazione”, qualsiasi essa sia, genera degli impatti sui processi, sulle strutture organizzative e sulle persone che direttamente sono i destinatari dell’innovazione.

Se questi ultimi non riescono a farla propria e ad accettarla, difficilmente quell’innovazione genererà impatti positivi o rilevanti.

Il cambiamento, peraltro, spaventa anche i Business Manager, spesso legati a sacche di comfort zone di lunga data e, sempre per ragioni di tipo anagrafico, incapaci di interpretare il futuro e l’apporto che l’innovazione potrebbe generare sui processi.

Stesso discorso può essere applicato alle funzioni IT, spesso incapaci di cogliere le opportunità e di farsi promotori dell’innovazione agli stessi business manager. Da questo punto di vista l’impronta e l’effort nei confronti della gestione della macchina operativa è ancora preponderante rispetto alla capacità dei sistemi informativi e dei CIO di trasformarsi in business partner e advisor dei loro colleghi di business. 

Una parte non esigua di CIO ha dichiarato infine di non avere a disposizione un budget adeguato al fine di traguardare una corretta Digital Transformation.

La sensazione generalizzata che è emersa nel corso degli incontri evidenzia da un lato come le continue pressioni sui budget IT non rendono merito al valore della funzione stessa e dall’altra che i progetti, se sorretti da solidi business case e funzionali a reali e concreti miglioramenti dei processi, non fatichino ad avere le dovute approvazioni, anche economiche.

CIO di tre tipi

Il ruolo e l’importanza che l’innovazione avrà all’interno delle aziende sarà sempre più determinato dalla capacità dei CIO stessi e dal grado di libertà che gli viene garantito dal Top Management con cui, come evidenziato, la relazione è sempre più costante.

In tal senso è stato possibile individuare 3 tipologie di CIO, equivalenti a differenti livelli di capacità di supportare/generare la trasformazione digitale della sua azienda, non tanto determinato dalla dimensione o dal segmento di attività delle aziende stesse, ma da una serie di fattori, personali ed aziendali:

• Un CIO tradizionale, puro fornitore di infrastrutture e servizi IT;
• Un CIO Technology Leader supporter della Digital Transformation promossa da Responsabili di Funzione;
• Un CIO che raggiunge il grado di Business Leader, vero protagonista della trasformazione business dell’azienda in chiave digitale, che si pone allo stesso livello dei CXO.

La percezione emersa dallo studio è che oggi i CIO delle primarie aziende, pur con distinguo anche significativi, inizino a riconoscersi e ad essere percepiti come dei Technology leader dai Responsabili di Funzione.

Il traguardo successivo, necessario per il pieno compimento della trasformazione digitale è che il CIO diventi esso stesso il protagonista della trasformazione digitale, al pari di una qualsiasi business line, ma con in più, rispetto alle altre, il vantaggio di avere una visione a 360° dei processi e di avere la capacità di coniugare al meglio nuove tecnologie e supporto dei processi stessi.

Leggi tutti gli approfondimenti dello Speciale CIO Survey 2018

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