I repentini mutamenti dello scenario economico odierno, i contesti di crisi e le conseguenti difficoltà delle supply chain nel gestire la business continuity, mettono le imprese di fronte a situazioni di crescente instabilità. In questo contesto di incertezza prolungata, una corretta pianificazione si rivela fondamentale; farsi trovare pronti non è solo strategico ma necessario. Ce lo racconta Romeo Scaccabarozzi, amministratore delegato di Axiante, partendo dall’analisi delle metodologie per ipotizzare scenari diversificati e condurre un processo di pianificazione ottimale, grazie al supporto della tecnologia.
Pianificazione, roadmap della strategia
“Negli ultimi anni le situazioni di cambiamento diventano sempre più frequenti e il mondo scopre che finita una crisi ne arriva subito un’altra. E se l’incertezza si presenta spesso, allora bisogna organizzarsi per gestirla al meglio, con allenamento e impostazione”. Esordisce così Scaccabarozzi, suggerendo i passi fondamentali di un’efficace strategia di pianificazione, processo che deve muoversi sostanzialmente attraverso due macro-fasi. La prima, di natura esplorativa, la seconda più orientata alle azioni da intraprendere.
“La fase esplorativa serve a dare spazio ai vari livelli dell’organizzazione creando interazione tra la base e il vertice. Più persone sono coinvolte più si riescono a immaginare scenari diversi e imprevedibili – spiega il manager –. Dal confronto tra i team possono quindi emergere punti critici e incertezze che spingono verso una determinata direzione l’azienda. Una fase chiave della pianificazione, che vede le imprese adottare un approccio spesso inconsueto, soprattutto tra le grandi, che tendenzialmente riservano i momenti di analisi a poche figure del management”.
Un successivo momento della fase esplorativa consiste nel testare che la strategia adottata sia in grado di reagire a un evento imprevisto. “Quando nella supply chain, per esempio, si concentra tutta la linea di produzione in una zona geografica e quell’area va temporaneamente in blackout, ci si trova senza alternative e si può solo constatare che la strategia in atto non è in grado di funzionare. O ancora, se nella situazione geopolitica attuale relativa alle forniture di gas non ci si fosse mossi esclusivamente sulla leva del miglior costo e degli alti volumi, affidandosi a fornitori diversificati, oggi non ci troveremmo in questa situazione critica – esemplifica Scaccabarozzi -. Bisogna quindi prima ipotizzare degli scenari, negativi o positivi, e poi verificarli. Chiedersi se un evento ha un’alta probabilità di accadere e, nel caso in cui accada, che impatto avrebbe sull’organizzazione, sui clienti e sui fornitori”.
“La seconda componente della strategia di pianificazione è più concentrata sulle azioni da intraprendere, già oggi e non a crisi in corso. Scommettere, o non scommettere, che un determinato evento abbia una probabilità di succedere”, prosegue Scaccabarozzi, facendo ancora un esempio: se un’insegna di supermercati ha investito energie nella funzione di “click and collect” quando le persone andavano in ufficio tutti i giorni, se oggi proseguisse su questa iniziativa scommettendo che si tornerà a lavorare in ufficio 5 giorni su 5, probabilmente farebbe un errore.
L’ultimo momento della strategia consiste nell’intercettare i segnali che un evento sta per succedere. Indicatori precoci del verificarsi di quanto previsto, segnali che quel determinato scenario sta prendendo piede, per valutare poi se è il caso e il momento di agire. “In sintesi, avendo immaginato lo scenario prima che succeda, verificato che la strategia tenga, avendone discusso all’interno, ci si può ritenere preparati”.
Gli strumenti di Axiante
Nel sostenere le imprese, Axiante mette in campo una piattaforma collaborativa che poggia su forecasting and planning application, che crea momenti di pianificazione e facilita la comunicazione tra la base e il vertice. “Uno scambio repentino e continuo di informazioni costruito sulla base di funzionalità che in gergo tecnico chiamiamo versioning il cui obiettivo è di dare ad ogni ipotesi un nome – continua Scaccabarozzi –. Dallo studio e dall’elaborazione dei vari scenari (come l’aumento dei prezzi o il calo della domanda) emergono numeri, sia di costi sia di ricavi, a cui vengono associate possibili azioni, relative ripercussioni e iniziative correttive. La piattaforma permette così di generare disparati scenari, alcuni dei quali possibili. Ogni azienda può decidere di essere molto proattiva e analizzare decine di scenari, così come valutare esclusivamente uno scenario positivo e uno negativo”.
La risposta delle aziende a questo approccio. In quali settori e tipologie di imprese la necessità è più sentita. “Da un confronto con 5-6 anni fa, questo concetto del costruire gli scenari desta oggi molto più interesse. I vertici, spesso decisori, sono infatti sempre più consapevoli di aver bisogno di questi strumenti. E’ poi evidente che la tecnologia da sola non basta, server un nuovo approccio. Mettersi al tavolo, sia chi decide che di chi ha meno voce in capitolo, per acquisire consapevolezza e farsi trovare preparati”. Rispetto ai segmenti merceologici, non ne esiste uno più esposto di altri. “Tutti abbiamo ormai la percezione che in un mondo fortemente connesso, non solo in termini di rete, gli effetti di una crisi su un settore si trasferiscono molto velocemente agli altri e che le situazioni di monopoli o di isolamento sono oggi davvero ridotte”, sottolinea il manager.
A livello dimensionale, Axiante opera tendenzialmente con le grandi aziende, italiane o internazionali, dove queste necessità sono più evidenti rispetto alla piccola, che ha maggiore facilità di scambio anche tra livelli gerarchici e dove i processi sono spesso gestiti a livello padronale.
Le strategie di Axiante per promuovere questa approccio “Stiamo stimolando i vertici e troviamo terreno fertile. Quello che cerchiamo di fare nel nostro ruolo di business innovation integrator è di integrare l’esistente con nuovi pezzi di innovazione tenendo conto del contesto business dell’organizzazione, attraverso iniziative che hanno una ripercussione individuale. Non facciamo campagna pubblicitaria massiva ma cerchiamo di avere un dialogo con ogni singola azienda e stimolarla sul tema. Perché lavoriamo su progetti più che su un singolo prodotto e il progetto deve per sua natura calzare molto bene con il contesto di business delle imprese”, conclude Scaccabarozzi.
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