Oggi il mondo della sanità fatica a fare vera trasformazione digitale. Il digitale è usato come leva per abilitare nuovi modelli organizzativi di prevenzione, assistenza, cura e governance, ma ciò non avviene ancora su vasta scala. Prevale inoltre spesso l’urgenza di spendere rispetto al porre in essere percorsi virtuosi in cui il digitale venga usato per sostenere i nuovi fabbisogni di operatori, cittadini e direzioni.
In questo contesto, strategico è il ruolo dei “digital health partner” che si pongano al fianco delle organizzazioni sanitarie nella realizzazione di una trasformazione digitale concreta. Ne parliamo con Natalia Pianesi, director – Processes & Solutions – Public Administration & Healthcare di Engineering
La sanità sta vivendo una forte fase di accelerazione (e attenzione) legata anche ai fondi del Pnrr dedicati alla Missione Salute. Dal vostro osservatorio, quali sono le urgenze che devono essere ancora sanate e quanto è stato fatto in questo ultimo anno.
Intensificazione del procurement in digital health; consolidamento dell’ossatura digitale dell’assistenza ospedaliera e delle “infrastrutture applicative” strategiche su scala nazionale (es. Fse); ingresso delle organizzazioni sanitarie in spazi di digitalizzazione pressoché inesplorati (es. telemedicina); iniziative innovative di caratura nazionale sulla salute digitale (es. AI per l’assistenza primaria); “urgenza” di attuare i progetti di digitalizzazione a tutti i livelli del Ssn.
Questi gli effetti positivi del Pnrr su di un Ssn “assetato” di digitalizzazione e di fondi da destinarvi. Ma questa buona notizia è immersa in uno scenario in chiaro-scuro: la fatica di fare vera trasformazione digitale.
Infatti, se quest’ultima avviene quando il digitale viene usato come leva per abilitare i nuovi modelli organizzativi di prevenzione, assistenza e cura – nonché di governance -, rendendone possibile l’attecchimento, ebbene essa non sta ancora avvenendo su vasta scala.
Basti pensare al digitale nella nuova, cruciale, medicina di prossimità; gli standard tratteggiati dal Dm77 stentano a tramutarsi nei diversi Ssr in modello organizzativo e di processo che “metta in relazione” gli attori vecchi e nuovi della prevenzione e dell’assistenza territoriale – e quelli dell’assistenza ospedaliera – intorno ai bisogno del cittadino, “mettendo in moto” finalmente un nuovo modo di agire ed interagire, in grado di “prendersi cura”, oltre che di “prendere in carico” e di curare; nonostante ciò, si registra comunque un grande fermento nell’intraprendere iniziative volte a digitalizzare processi non ancora definiti, facendo prevalere l’urgenza di spendere rispetto al porre in essere percorsi virtuosi in cui il digitale venga usato per sostenere, modellandoli, i nuovi fabbisogni di operatori, cittadini e direzioni.
In questo scenario, crediamo che i player della digital health dovrebbero adottare un “codice comportamentale” – articolato in 3 punti – che, in questo particolare momento storico, li renda promotori effettivi di vera trasformazione digitale:
Essere “agili”, per avere la capacità di disegnare ed eseguire progetti che siano in grado di centrare gli ambiziosi traguardi temporali imposti dal Pnrr. Per questo, sono necessari: l’offerta di soluzioni tecnologicamente contemporanee ed in grado di comporre “in velocità” servizi digitali diversificati; forti competenze organizzativo-sanitarie, oltre che tecnologiche ed applicative; modelli di servizio “di prossimità” idonei ad accompagnare – modulando gli interventi – le organizzazioni sanitarie nei loro articolati e “personali” percorsi di digitalizzazione.
Promuovere “l’organizzazione”. Trasmettere l’urgenza di evolvere gli impianti applicativi posati in “agilità” lavorando sulla creazione di “veri” modelli organizzativi a partire dai quali procedere al progressivo consolidamento di tali impianti, superando – soprattutto per i temi della medicina di prossimità e della telemedicina – la “corsa” apparentemente senza meta alla digitalizzazione dei nuovi “servizi” – ad esempio le Cot – senza un chiaro disegno preventivo degli stessi e del rispettivo ruolo a livello organizzativo. Non rinunciare, inoltre, a sensibilizzare le organizzazioni sanitarie rispetto all’importanza di lavorare innanzi tutto sulla definizione di tali modelli organizzativi per meglio “selezionare”, sulla base di questi ultimi, le soluzioni digitali a supporto.
Evolvere sempre. Fare crescere continuamente la propria offerta di soluzioni digitali per forgiarla al meglio rispetto a questi nuovi modelli organizzativi a mano a mano che essi saranno definiti e senza aspettare l’avvio di ogni singola iniziativa progettuale.
Nell’ultimo anno, in Engineering siamo stati “agili”, promotori dell’”organizzazione” ed orientati ad evolvere la nostra offerta tutti i giorni, come il nostro Dna ci impone da sempre.
Fra le progettualità che più hanno incarnato lo spirito dell’”agilità” e dell’orientamento all’”organizzazione”, mi piace menzionare Sgdt. Si tratta di un imponente intervento “green field” per sostenere la trasformazione dell’assistenza territoriale della Regione Lombardia, dove Engineering ha supportato con la propria agilità – di soluzioni, di competenze e di servizio – la costruzione del nuovo sistema, in una logica di progressivo arricchimento in funzione del progressivo consolidamento del modello organizzativo regionale per l’assistenza di prossimità.
Questo è avvenuto in uno scenario di incessante arricchimento del nostro offering sofware, ovvero della piattaforma ellipse, frutto di un imponente piano di investimento triennale.
Un ecosistema complesso ruota attorno al mondo della Sanità. In che modo è possibile facilitare , grazie alle tecnologie digitali, la relazione tra tutti gli interlocutori (pazienti, medici, presidi, enti)? Quali competenze servono e in che modo accrescerle?
Mettere a disposizione le informazioni quando servono ed a chi servono sulla base di percorsi ben progettati all’origine, ovvero che tengano conto di tutti gli attori coinvolti e delle rispettive esigenze. Infatti, le tecnologie ci sono, bisogna solo applicarle nel modo opportuno, a partire dai fabbisogni dei diversi stakeholder. In tal senso, non bastano le competenze tecnologiche, che vanno completate con quelle di dominio; così come le competenze sulle soluzioni applicative operazionali – ovvero, quelle destinate a supportare l’operatività delle organizzazioni sanitarie nelle loro molteplici aree di processo (es. ospedaliero, territoriale, assistenza a distanza, ecc.) – e quelle sulle soluzioni applicative direzionali o di “governance” – ovvero quelle preposte all’analisi dei dati generati dalle prime – dovrebbero sempre essere coesistenti.
In questo scenario, è infatti importante la contaminazione “strategica” fra le soluzioni applicative operazionali e le soluzioni applicative direzionali o di “governance”:
- da un lato, le soluzioni operazionali vanno progettate ed implementate tenendo conto dei fabbisogni informativi del livello direzionale, oltre che di coloro che a livello operativo usano tali soluzioni tutti i giorni lungo i processi operativi; infatti, lo stakeholder direzionale non potrà mai essere realmente soddisfatto se non a partire da una appropriata generazione dei dati a livello operazionale, compito delle applicazioni preposte a questo livello;
- dall’altro lato, la governance deve essere “iniettata” nei processi operativi – e non svolta solo a posteriori quando ci si può solo limitare a constatare che l’andamento della “gestione” non è stato coerente con le attese – facendo in modo che essi si configurino in modo coerente con la conoscenza estrapolata dai dati e guidando proattivamente gli operatori nella conduzione delle migliori azioni operative.
Questa relazione virtuosa, in Engineering la stiamo applicando su vasta scala, in particolare, sulla Pnt; quest’ultima, che sarà il “near real-time” analytics dell’assistenza a distanza nel Ssn, sta nascendo a partire dalla ideazione di una prima “baseline” di fenomeni da monitorare – e correlati Kpi ed analisi “evolute” – rispetto alla telemedicina e questo indirizzerà l’impianto delle soluzioni locali nei diversi Ssr; inoltre, la nostra stessa piattaforma ellipse Remote Care si sta perfezionando in modo da rendere disponibili i basket informativi idonei a soddisfare appieno tali fabbisogni di governo.
Quali sono le strategie della vostra azienda in questo scenario complicato di trasformazione? Come si rimodella la vostra offerta?
Lavoriamo tutti i giorni per continuare ad essere l’unico “digital health partner” di tutti i livelli del Ssn (centrale, regionale e locale/aziendale), fregio e conquista che riteniamo essere la chiave di volta per essere al fianco delle organizzazioni sanitarie nella realizzazione di una digitalizzazione che sempre di più sia vera trasformazione digitale.
Per il livello centrale del Ssn, l’avere affiancato al nostro storico ruolo di partner del Ministero della Salute nel Nsis l’essere divenuti concessionario per la realizzazione della Pnt, rafforza la nostra ambizione di sostenere il sistema salute nell’adottare un approccio alla programmazione sanitaria sempre più data-driven.
Per il livello regionale e locale/aziendale, ambiamo a:
- coniugare sempre di più tecnologie e processi, proseguendo nell’offrire alle organizzazioni sanitarie un’”esperienza di digitalizzazione” che metta al centro i fabbisogni operativi e direzionali e faccia da essi guidare la progettazione e l’impianto delle soluzioni applicative;
- evolvere e migliorare continuamente la nostra proposizione di proprietary solutions per la digital health, al fine di renderla sempre più capace di orientare i percorsi di trasformazione digitale del sistema salute. In tal senso, proseguiamo nell’attuazione del nostro imponente piano degli investimenti triennale che ci sta portando a disegnare e realizzare contemporanee ed innovative soluzioni per l’accesso alle prestazioni, l’ospedale, l’assistenza primaria e la prevenzione, nonché la diagnostica, come anche al profondo re-engineering dei nostri sistemi gestionali (amministrazione finanza e controllo, HR, ecc.);
- modellare la nostra proposizione – come abbiamo sempre fatto – per renderla capace di sostenere i percorsi di trasformazione digitale più adeguati al contesto di ogni singola organizzazione sanitaria: centrati sui “prodotti” o “green field”, facendo intervenire le tecnologie di frontiera di volta in volta più adeguate, disegnando l’approccio progettuale e di servizio maggiormente in grado di “mettere a terra” ciò che serve in ogni realtà;
- dare valore ai dati in una logica sempre più sinergica con l’impianto applicativo operazionale, per elevare i processi del sistema salute, tutti i giorni.
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