Come evolve il ruolo del Cfo in azienda in relazione alle iniziative legate alla trasformazione digitale in atto? Di cosa si occupa oggi un Cfo moderno, e ancora, come le tecnologie possono rappresentare uno strumento per perseguire risultati concreti in azienda? Ne parliamo con Roberto Mannozzi, presidente di Andaf (Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari) e direttore centrale amministrazione, bilancio, fiscale e controllo di Ferrovie dello Stato Italiane Spa.
Così apre il confronto Mannozzi, inquadrando l’evoluzione della figura dei Cfo.
“Posto che la creazione del valore costituisce ancora l’obiettivo primario delle imprese, il costante confronto con nuovi competitor, multiformi e sempre più agguerriti si traduce in una continua rivoluzione di modelli di business consolidati, modificando processi e prodotti in passato vincenti e, in parallelo, dovendo attingere a risorse finanziarie attraverso canali e modalità non tradizionali.
In questo senso il Cfo può essere l’”arma segreta” nell’esecuzione della strategia aziendale del futuro, avendo più di tutti l’esperienza e gli skill adeguati per focalizzare l’attenzione sul processo di execution, che di fronte alle sfide nuove è spesso l’anello finale mancante che mette in crisi il raggiungimento degli obiettivi.
Evidentemente la minaccia che il Cfo deve trasformare in opportunità guarda alla trasformazione del proprio ruolo, dovendo saper adottare un modello operativo rinnovato che guardi alla automatizzazione delle attività di minor profilo, interne alla funzione, per concentrarsi sulla generazione di leve di valore per il business.
La storica focalizzazione sull’ottimizzazione dei processi quindi va superata dall’orientamento alla generazione/gestione di dati e informazioni a supporto delle scelte strategiche del vertice (dialogo costante con il Ceo) e per la crescita delle performance, affiancando efficacemente i business partner in azienda.
Grazie alla digitalizzazione il Cfo può contribuire in modo determinante a gestire la mole di dati e informazioni di business oggi presente in ogni settore, anche per cercare di eliminare i rischi di fake news che rappresentano potenziali fattori di rischio per l’impresa. Per far questo deve costruirsi una piattaforma di sistemi e un team di esperti, con skill e cultura nuovi, in grado di analizzare e selezionare le informazioni realmente utili alla strategia dell’azienda. Per questo la loro partnership con il Cio è molto importante in azienda.
Fatte le dovute proporzioni, è la stessa logica che per anni ha guidato i Cfo nel costruire strumenti intelligenti di controllo per evitare errori in bilancio. Questo è lo stesso principio e il lavoro è quello, ora, di creare griglie evolute che evitino l’errore all’interno del percorso di risalita delle informazioni finanziarie per non inficiare il processo di pianificazione strategica, così come quello previsionale di stima e valutazione del business“.
Quali tecnologie e strumenti supportano il Cfo nella sua evoluzione verso un ruolo più moderno di sostegno concreto alle strategie aziendali e ai piani di crescita?
“Certamente un ruolo centrale hanno gli strumenti fintech le cui potenzialità sono elevate e non si limitano, come spesso si pensa, all’ottimizzazione di ordini, pagamenti, tesoreria e credito.
Per esempio, le fintech che si occupano di business lending possono acquisire, durante il processo di valutazione del merito creditizio, migliaia di dati, aggregandoli in dashboard sintetiche che rappresentano la situazione finanziaria e lo stato di salute dell’azienda.
Anche in ambito supply chain finance i dati dei fornitori vengono messi a disposizione del pool leader che può così monitorare in tempo sostanzialmente reale il loro andamento. Conoscere chi sono i fornitori significa poter capire se tra 3 o 4 anni ci saranno ancora, se sono in grado di investire, se ci sono problemi di reputazione ecc”.
Quali sono le sfide principali e immediate che il Cfo deve affrontare per contribuire a governare la “digital transformation” in atto?
“Partendo dalla consapevolezza che tutti noi dovremo velocemente modificare il nostro Dna per trasformarci, come ho già altre volte rappresentato, da “manager dei conti” a “manager dei dati”, vedo uno scenario che già oggi presenta almeno quattro principali aree di sfida:
- la necessaria maggior velocità nell’acquisire e fornire informazioni ai business partner aziendali (velocità intesa come spazio temporale fra la creazione del dato e la disponibilità dello stesso per le analisi e le decisioni conseguenti);
- la piena interconnessione, in tempo reale fra i dati di consuntivo e le decisioni, potendo contare su strumenti di pianificazione e di analisi di tipo predittivo e su variabili sia interne che esterne all’azienda;
- l’accessibilità alle informazioni, facilitando al massimo il percorso di analisi e interazione con il dato da utilizzare per il business, che dovrà essere sempre più fruibile su tutti i supporti tecnologici a disposizione;
- l’analisi di enormi volumi di dati – strutturati e non – e la capacità, come già accennato, di selezionare quelli chiave, sia finanziari che operativi/qualitativi provenienti non solo dall’interno ma da un numero di fonti sempre maggiore (dai competitors, dal mercato, dai social media), per le decisioni strategiche.
A noi Cfo è richiesto dunque di vincere queste sfide, trasformandole in opportunità di crescita per la nostra professione, per le nostre imprese e, quindi, per il Paese”.
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