Agilità e flessibilità leve per il successo aziendale

Per il 90% dei Ceo l’agilità è di importanza strategica per il successo dell’azienda. E lo è ancora di più in tempi sfidanti come quello attuale. Il dato è tra le prime evidenze del report IDC Agility Benchmark Survey 2020, condotto su un campione di oltre 870 aziende europee di Regno Unito, Irlanda, Francia, Germania, Paesi nordici, Benelux, Spagna e Italia.
In particolare la ricerca dimostra che le organizzazioni agili, valutate su una serie di Kpi critici – tra cui quelli relativi all’esperienza dei clienti, la capacità di attrarre talenti, la velocità di implementare nuove funzionalità – sono in grado di raggiungere risultati migliori. Di fatto il 93% delle organizzazioni agili tra la fine del 2019 e i primi mesi del 2020 ha registrato profitti crescenti, mentre è riuscita a farlo solo il 68% delle organizzazioni “statiche”.

I cambiamenti occorsi nell’ultimo anno, anche in relazione alla pandemia, sono evidenti: sono mutate le condizioni di mercato e questo richiede alle aziende di accelerare la propria capacità di evolvere e di adattarsi a dinamiche che, anche in futuro, saranno sempre più imprevedibili.
Prosperare sulla base di un modello aziendale che sia redditizio ma anche sostenibile richiede quindi l’attenzione del management e la focalizzazione su cinque game changer, così identificati da IDC: la trasformazione digitale (1), per la resilienza aziendale; la sensibilità rispetto al cambiamento delle aspettative dei clienti (2), con la caapacità di sviluppare e fornire servizi e prodotti in velocità; la consapevolezza e l’impegno su questioni sociali importanti come la sostenibilità e la parità di genere (3), con la capacità di percepire ed empatizzare in maniera costante e veloce con i bisogni dell’ecosistema; la capacità di adattarsi ai cambiamenti geopolitici (4) ed infine quella che gli esperti definiscono come “spendonomics”, come propensione a prendere in prestito dal futuro per superare la fase attuale in relazione alla possibilità di ottenere reali vantaggi (5).

Entriamo nei dettagli. La flessibilità nei modelli operativi consente alle organizzazioni di adattarsi rapidamente alle preferenze dei clienti e di ottenere una maggiore fedeltà e soddisfazione da parte degli stessi (vale per il 59% delle organizzazioni agili in Europa rispetto a una media del 18% sul totale delle organizzazioni). La collaborazione tra i team e la condivisione delle conoscenze permette di attrarre i migliori talenti con una maggiore varietà di competenze ed esperienze e le aziende agili riescono a farlo meglio delle altre organizzazioni.

Riuscire ad accelerare i cicli decisionali e la pianificazione delle strategie permette un time to market più veloce dei progetti, vale per il 47% delle organizzazioni agili in grado di considerarsi le migliori della categoria in questo ambito, rispetto a una media europea del 13%. Infine, la capacità di muoversi ad una velocità maggiore rispetto ai competitor consente di registrare prestazioni sul mercato migliori. Accade al 36% delle organizzazioni agili, rispetto ad una media appena del 15% per quelle che non lo sono.

Alcune tecnologie possono favorire la possibilità essere e diventare agili. Tra queste le funzionalità della Now Platform di ServiceNow per la digitalizzazione dei workflow rappresenta uno dei passaggi fondamentali nell’evoluzione dell’intero ecosistema aziendale.

Velocità e adattabilità, caratteristiche chiave

Due le caratteristiche chiave delle organizzazioni agili: velocità ed adattabilità. Integrare queste caratteristiche nel Dna permette di orientare rapidamente la strategia, attrarre i talenti, velocizzare processi, espandere il portfolio e avvantaggiarsi dell’architettura tecnologica generando nuovo valore.

Quello per diventare un’azienda agile è tuttavia un percorso impegnativo. Da una parte servono capacità e visione di leadership (1), non più focalizzate su mera pianificazione, direzione e controllo, ma su capacità di coaching, immaginazione e progettazione, per cui affianco al Ceo servono leader nel finance, nella gestione delle risorse umane, Cio attenti e competenze adeguate a migliorare l’esperienza dei clienti. Dall’altra sono essenziali agilità strutturale (2) e agilità di processo (3). Nel primo caso si identifica la capacità di un’azienda di supportare un’organizzazione aperta con team diversi in grado di scalare rapidamente competenze e conoscenze. L’agilità dei processi è invece determinata dalla loro fluidità, l’insieme delle azioni necessarie per completare le attività complesse. Vi sono tante realtà in cui i processi non vengono del tutto definiti, magari anche perché sono cristallizzati da tempo (dall’onboarding dei dipendenti, alla fornitura di un servizio di riparazione ad un cliente, per esempio). Con relative criticità. Un ambito invece in cui proprio la digitalizzazione dei processi offerta da ServiceNow fa la differenza e permette di sviluppare poi nuove offerte a partire da dati concreti a tutto vantaggio dell’agilità del portafoglio (4).

Non solo, IDC evidenzia un ultimo punto chiave: le organizzazioni non saranno in grado di aumentare la loro agilità complessiva senza una piattaforma flessibile che consenta il flusso di informazioni e azioni tra i vari reparti. All’estremità più bassa dello spettro “evolutivo” ci sono ambienti con sistemi IT legacy isolati all’interno di una funzione e dataset scollegati dal resto dell’organizzazione, con interfacce poco fruibili per dipendenti e clienti esterni. All’estremo opposto, una piattaforma digitale agile (5) innesca una sorta di ciclo virutoso in cui le informazioni passano dalle persone interessate ai repository dei dati principali che fanno funzionare l’azienda. Si basa su un tipo di automazione sofisticata, supportata da un continuum di strumenti, dalla gestione dei worfklow alle funzionalità no-code, per creare applicazioni in modo rapido. E’ uno degli ambiti in cui ServiceNow con la Now Platform propone l’eccellenza.

Il percorso verso l’agilità

La situazione attuale delle aziende europee per quanto riguarda l’agilità organizzativa, come fotografata dagli analisti, colloca le organizzazioni solo all’inizio del percorso. Se infatti sono circa il 45% quelle “in movimento”, in cui la dirigenza esamina strategia e budget in base a una pianificazione fissa e periodica e la condivisione delle conoscenze è incoraggiata – mentre si dispone già di progetti standardizzati e condivisi tra i vari reparti – solo il 3% delle aziende può essere definito “agile” ed appena il 21% complessivamente è la percentuale di quelle avanti nel proprio percorso così come illustrato dall’infografica che segue.

Ed ancora circa un terzo del totale sono quelle definite da IDC “statiche” o “scollegate”, aziende cioè immobili nei loro organigrammi e nelle loro strategie con la burocrazia che impedisce ai reparti di innovarsi nel primo caso, e nel secondo caso aziende in cui la collaborazione è apprezzata, ma la leadership preferisce strutture prevedibili con processi standardizzati isolati per funzioni. 

Leadership e agilità strutturale sembrano caratterizzare in modo particolare le organizzazioni più mature che sono anche in grado di recuperare velocemente e sfruttare i periodi di crisi, assegnano priorità al time to market rispetto alla “perfezione” delle soluzioni, dimostrano di essere più avanti nel loro percorso di trasformazione digitale e ottengono infine prestazioni complessive migliori. Sono queste anche le 5 caratteristiche cardine dell’azienda agile.

Proprio l’agilità della leadership e quella strutturale possono rappresentare anche i maggiori ostacoli che impediscono il salto qualitativo alle aziende. Se è indubbio che un management illuminato sia indispensabile in azienda, IDC suggerisce anche che i primi passi del percorso di agilità devono porre le basi per un’architettura tecnologica intelligente e una standardizzazione dei processi aziendali.

A partire dalla modernizzazione dell’architettura tecnologica e dalla standardizzazione dei processi si innesca il percorso di agilità. Da qui, bene la modernizzazione dei sistemi IT legacy e delle applicazioni in silo, nonché la rimozione di attività duplicate tra i processi a patto di procedere poi in un percorso più esteso.
Analizzando per esempio l’evoluzione delle aziende per quanto riguarda la capacità di dare priorità al time to market, come segnale di agilità, solo le aziende più mature prestano maggiore attenzione al modo in cui viene svolto il lavoro e a come coinvolgere i dipendenti e sono in grado di attuare piani di trasformazione del lavoro legati al luogo di lavoro ibrido che in tempo di criticità diventa una priorità assoluta. In un contesto in cui l’agilità va di pari passo con la maturità digitale. Secondo IDC maggiore l’agilità, maggiore è la probabilità di investimenti da parte delle aziende nell’utilizzo del digitale e maggiore l’impatto trasformativo di questa “iniezione”.

Tutti gli sforzi non sono ovviamente fine a loro stessi. Come indicato dalla ricerca, in fase iniziale il 93% delle organizzazioni agili ha aumentato i propri profitti tra il terzo trimestre del 2019 e il secondo trimestre del 2020, mentre la quota scende al 68% per le aziende statiche. Questa rapida cartina al tornasole conferma come approcci flessibili in termini di leadership, strutture organizzative, processi e architettura tecnologica si traducano direttamente nella creazione di nuovo valore. 

Come fare

Il primo passo da compiere per ogni azienda è valutare il proprio status – sapersi “guardare” – misurarsi con i pilastri fondativi e procedere quindi per trasformazioni incrementali che quindi devono riguardare leadership, struttura, processi, portfolio e tecnologia. Fasi per le quali IDC suggerisce nell’infografica seguente come fare.

E’ evidente come la tecnologia giochi un ruolo chiave. E quella di ServiceNow interviene proprio sugli aspetti principali e critici.
Le aziende sono chiamate a concentrarsi sulla trasformazione del proprio stack tecnologico e sulla riduzione della complessità e ad agire su tre tipologie di processi: processi di supporto IT interni, con l’obiettivo di modernizzare e automatizzare il reparto IT (si pensi anche solo ai sistemi di ticketing affidabili per il supporto); processi rivolti ai clienti, per creare un’esperienza clienti perfetta, promuovere la fidelizzazione e risolvere i problemi dei clienti in modo rapido e proattivo; processi rivolti ai dipendenti per semplificare il lavoro dei dipendenti e migliorare l’esperienza e la soddisfazione degli stessi, aumentando al contempo la produttività.

Per esempio, solo il 16% delle organizzazioni utilizza interfacce avanzate, tra cui chatbot,
portali self-service e personalizzazione per i propri processi rivolti ai dipendenti, accompagnando una reale “fusione” tra sviluppo e operation. Non è un caso che siano questi anche gli ambiti sui quali ServiceNow ha sviluppato la propria proposition tecnologica.

Un’azienda agile è un’azienda in cui i processi sono definiti ma anche automatizzati e proprio l’automazione dei workflow rappresenta la principale area tecnologica che le aziende stanno esplorando per migliorare la propria agilità in diversi stadi di maturità.
Questa scelta è stata indicata dal 57% degli intervistati nell’ambito dello studio IDC. Seguono lo sviluppo di software cloud native, la modernizzazione delle applicazioni legacy e l’automazione dei processi robotici.

L’obiettivo finale di questa architettura flessibile sarà rimuovere le ridondanze tra i processi, semplificare i processi decisionali chiave e integrare rapidamente le nuove esigenze dei clienti e dei dipendenti nel modello operativo. Volendo modellizzare: sarà indispensabile passare da una leadership reattiva a cicli decisionali rapidi, da una struttura gerarchica a silo, ad una struttura basata su team fluida, autonoma; da processi manuali e rigidi a processi integrati flessibili, con un portafoglio flessibile basato anche sulla sperimentazione rapida per intercettare meglio ed in fretta la domanda. Un obiettivo possibile solo facendo leva su un’infrastruttura che fa leva su una piattaforma digitale come quella proposta da ServiceNow.

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