Come accade nel mondo finanziario, per cui per sanare un debito occorre pagare la cifra presa in presto con anche gli interessi così, quando si parla di debito tecnologico (tech debt), occorre ricordare che lo sforzo per recuperare il tempo e le risorse perse in un progetto sviluppato senza una corretta metodologia può crescere in modo sensibile nel tempo, se non si interviene a sanare il gap con tempestività.
Il debito, in questo senso, può anche essere pensato come un progetto digitale che si cerca di completare per soddisfare un’esigenza immediata ma senza considerare tempi/metodi/risorse da impiegare in modo adeguato. Il progetto in questi casi sarà anche completato, ma ci sarà un prezzo da pagare per avere scelto vie che si pensava fossero più veloci o comode.
Su questo tema, Dxc Leading Edge ha condotto un sondaggio su 750 dirigenti IT globali, con un CI (intervallo di confidenza) del 95%. Lo studio comprende un gruppo senior composto per il 50% da Cio o Cto e per l’altra metà da dirigenti di livello vice president o superiore. Il sondaggio, condotto a livello globale, considera le aziende con un fatturato compreso tra 1 e 10 miliardi di dollari, con gli intervistati distribuiti tra i vari settori: banche e mercati dei capitali, assicurazioni, aerospazio e difesa, tecnologia, media e telecomunicazioni, viaggi, trasporti e ospitalità, energy, utility, oil and gas, healthcare, automotive, consumer e retail, pubbliche amministrazioni.
“Il debito tecnologico è un argomento che si ripropone in tutta l’intersezione tra business e tecnologia, è noto da tempo ma spesso poco compreso. Mentre continua ad accumularsi, le organizzazioni di tutto il mondo lo citano come una delle principali sfide, inibendo la loro capacità di trasformare e servire i clienti nel futuro”, spiega Dave Reid, research director, Dxc Leading Edge.
Ed i risultati dello studio Embracing Modernization: From Technical Debt to Growth evidenziano proprio come quasi la metà dei dirigenti (il 46%) afferma che il debito tecnologico rappresenta un elemento che inibisce la capacità di innovare e crescere. Ma lo studio si spinge oltre e spiega anche come riformulare il tech debt, passando da problematica che deve essere risolta a un aspetto da affrontare come parte degli sforzi di modernizzazione di qualsiasi organizzazione.
Michael Corcoran, global lead, Analytics & Engineering di Dxc Technology: “Stiamo vivendo un momento in cui l’innovazione tecnologica è in forte e rapida accelerazione. Il modo in cui costruiamo, facciamo crescere e abilitiamo i nostri team e i nostri clienti sta cambiando e, di conseguenza, deve cambiare anche il nostro approccio alla gestione del processo di modernizzazione”.
Vi sono infatti precisi costi impliciti quando si preferisce una soluzione meno adeguata ma veloce rispetto a quella giusta. E questo vale anche nelle scelte tecnologiche. Non solo: un investimento che nel passato può aver funzionato potrebbe non rivelarsi adeguato anche nel lungo periodo. Ecco quindi che la serie di compromessi cui ci si adegua porta a frenare la ‘velocità’ di innovare in azienda con costi che possono essere misurati anche in miliardi di euro per la maggior parte delle grandi imprese e hanno implicazioni pesanti per quanto riguarda la capacità di trattenere i talenti, la produttività, i rischi per la sicurezza. Torniamo sui numeri.
La ricerca documenta una criticità in termini di responsabilità quando si parla di debito tecnologico, per cui il 99% riconosce che il tech debt rappresenta un rischio per le organizzazioni, nonostante tre intervistati su quattro continuino a ritenere che la leadership IT debba assumersi la responsabilità esclusiva di risolverlo.
Un dato cui deve essere affiancato il rilievo per cui la mancanza di consapevolezza da parte dei dirigenti aziendali si riverbera sulla loro capacità di gestire il debito tecnologico. Con quasi la metà degli intervistati che giudica “molto o estremamente significative” le barriere legate alla conoscenza e il 38% quelle culturali.
“A volte – riprende Corcoran – la diffusione del debito tecnologico all’interno dell’organizzazione rende difficile per i leader uscire dalla visione del proprio team, ed è qui che una terza parte neutrale può fornire una visione olistica che consenta di considerare una nuova prospettiva. Se i dirigenti aziendali non si impegnano ad affrontare subito questo aspetto, potrebbero verificarsi perdite di risorse, produttività, talenti con enormi implicazioni per la sicurezza”. Lo studio, come accennato, propone però anche un piano per ridurre il debito odierno ed evitare l’indebitamento futuro, entriamo nei suoi dettagli.
Un percorso per ridurre il debito tecnologico
Si tratta di un percorso strutturato in quattro fasi, sulla scorta del dato secondo cui le organizzazioni possono ottenere un risparmio sui costi del 39% proprio cercando di ridurre il debito tecnologico, con il risultato di riuscire anche a ritirare il 37% delle applicazioni ridondanti. In primis, servirà riformulare il debito organizzativo (1) come forma di modernizzazione. Significa tentare di articolarlo chiaramente così da garantire una visione chiara del percorso di modernizzazione. Questo è il momento più adatto per le conversazioni con i dirigenti, analizzando la situazione attuale. Si procede quindi con lo step successivo che riguarda la ridefinizione delle opportunità (2).
Si tratta quindi di estendere il cerchio oltre la responsabilità dell’IT. Se è vero infatti che Cio e Cto guidano naturalmente la trasformazione, è vero anche che tutti i dirigenti sono responsabili del proprio successo. Il coordinamento tra la divisione business e quella tecnica è fondamentale e spetta a Cio e Cto comunicare il debito organizzativo ai dirigenti e ai diversi stakeholder aziendali, con il supporto del Cfo, per poi presentare il caso in modo chiaro volto ad innescare una collaborazione efficace.
L’eliminazione delle barriere (3) è un’ulteriore fase del percorso. Ogni settore ha un profilo unico – così come ogni organizzazione – e per eliminare le barriere organizzative è necessario definirle alla luce dell’inventario e delle mappe di Wardley. Il profilo di settore servirà come base ma potrà essere modificato in base alle esigenze dell’organizzazione. In ultimo (4) la fase di execution.
Dopo lo spostamento del focus conversazionale, la rimozione degli ostacoli ed il nuovo allineamento, le aziende possono concentrarsi sugli obiettivi e vivere la modernizzazione come processo collaborativo continuo, che coinvolge non solo l’area IT ma l’intera organizzazione.
Il nuovo modello operativo consentirà il risparmio sui costi, il raggiungimento degli obiettivi di riduzione delle emissioni, la semplificazione della vita lavorativa dei dipendenti, e la realizzazione del business case in ogni ramo di un’azienda. Un tech debt inquadrato in modo chiaro e articolato, può essere ridotto, compreso e gestito in modo ponderato come parte del bilancio di un’azienda sana.
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