I piani di digitalizzazione delle aziende, scaturiti dalle divisioni IT – spesso con un approccio sperimentale e poco strutturato – evolvono verso iniziative di trasformazione digitale, più mature e consapevoli, che investono le aziende nel loro complesso con impatti già oggi ben visibili.

E’ l’incipit della presentazione di Giancarlo Capitani, presidente di NetConsulting cube, alla 13a edizione della Cio Survey – ricerca promossa da Capgemini, Cisco, DellTechnologies, Samsung, ServiceNow e TIM davanti a oltre 30 Cio di grande aziend italiane e straniere accolte a Palazzo Parigi.

CIO Survey 2019 - Vittorio Arighi, Project Leader di NetConsulting cube e Giancarlo Capitani, Presidente di NetConsulting cube
CIO Survey 2019 – Vittorio Arighi, Project Leader di NetConsulting cube e Giancarlo Capitani, Presidente di NetConsulting cube

Così esordisce il professor Capitani: “Il tema della digitalizzazione non accenna a ridurre la sua strategicità ma al contrario continua ad essere sempre più pervasivo e a coinvolgere in misura crescente non solo i responsabili tecnologici ma anche le figure business, incluse quelle apicali”.
Ne è una prova il fatto che l’86% circa degli oltre 70 partecipanti alla Cio Survey dichiara la presenza, nelle loro aziende, di un piano di digital transformation in fase di definizione o già in corso di implementazione. Inoltre per la netta maggioranza dei rispondenti, il piano strategico di digital transformation vede un forte committment del top management e poggia su un’ampia collaborazione con le figure business.

Presenza di un piano strutturato di digital transformation e digital strategy - Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019
Presenza di un piano strutturato di digital transformation e digital strategy – Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019

“La digital strategy portata avanti dalle aziende del panel è molto articolata prosegue Capitani – le priorità coprono un’ampia gamma di tematiche, tra cui spiccano l’esigenza di valorizzare e sfruttare i dati aziendali, di fornire ai propri clienti una customer experience innovativa, di promuovere nuovi canali di relazione, di adeguare le proprie competenze”. Tutto ciò si traduce nell’avvio concreto di progetti digitali i cui contenuti riflettono gli obiettivi della digital strategy.

Dalle risposte fornite emerge un riscontro puntuale di quanto NetConsulting cube rileva dall’analisi della domanda. Tra il 2019 e il 2020, si osserva una crescita dell’importanza dei progetti centrati sugli advanced analytics, sulla digital customer experience, su Impresa 4.0 e IoT. Continuano ad essere rilevanti gli interventi volti ad adeguare infrastrutture e applicazioni, nelle aree IT infrastructure & cloud, cybersecurity, modernizzazione applicativa. Irrompono, infine, strumenti e piattaforme emergenti: intelligenza artificiale, blockchain, 5G, NextGeneration Erp, wearable, droni/robotics.

Principali progetti digitali, 2019-2020 - Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019 
Principali progetti digitali, 2019-2020 – Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019

L’impatto della digitalizzazione sui processi aziendali

I Cio che partecipano all’ultima edizione della Cio Survey collocano le maggiori potenzialità dei piani di digital transformation nell’ambito dell’engagement e della relazione con i clienti, e a seguire nell’area della gestione delle risorse umane e dei rapporti con gli attori della supply chain.

Entra nel dettaglio Capitani: “Nella relazione con i clienti, i giudizi di efficacia riguardano in particolare la possibilità di creare customer experience coinvolgenti e la gestione in un’ottica multicanale tutte le interazione che legano l’azienda con la sua base commerciale. Nel complesso, però, prevalgono giudizi di moderata efficacia a dimostrazione di come il processo di digitalizzazione verso i clienti sia sì iniziato ma ancora in fase di transizione”.

Molto più forti e significativi appaiono invece gli impatti sulla gestione della supply chain dove, secondo i Cio, la digitalizzazione porta i maggiori benefici in relazione alla condivisione di informazioni e documenti in tempo reale e alla comunicazione tempestiva con gli attori della filiera.

Lo stesso giudizio di impatto elevato caratterizza la gestione di dipendenti e collaboratori. “In questo caso – puntualizza il professore –  le iniziative di digital trasformation appaiono più efficaci nell’evolvere i processi esistenti – va letta in tal senso l’adozione di strumenti di collaboration funzionale a modelli di smart working, e nell’ottimizzarli”.

Nuovi skill e modelli organizzativi

Il fermento progettuale che i Cio tratteggiano nelle loro risposte ha un forte impatto sui modelli organizzativi finalizzati all’innovazione e sulle competenze.

Dal primo punto di vista, è evidente il crescente maggiore coinvolgimento di C-level e Top Management nella definizione dei piani di digital transformation, così come una crescente collaborazione tra figure Ict e Business. L’analisi di Capitani: “La collaborazione tra la dimensione tecnologica e quella business è ritenuta fondamentale sia nella formulazione di strategie di digitalizzazione che nella fase di attuazione, dove però sono ovviamente i Cio e le divisioni Ict a ricoprire il ruolo più importante”.

Gli attori coinvolti nella definizione, attuazione e monitoraggio del piano di digital transformation - Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019
Gli attori coinvolti nella definizione, attuazione e monitoraggio del piano di digital transformation – Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019

La crescente collaborazione tra Ict e line of business rende necessario una sempre maggiore attenzione all’equilibrio tra competenze verticali e hard skill tecnologici nella composizione dei team di sviluppo dedicati ai progetti di innovazione, a riprova di come la commistione Ict business e, quindi la disponibilità di team multidisciplinari, sia un elemento critico per il successo delle iniziative di digital transformation.

“In questo contesto – prosegue Capitanila disponibilità di competenze è un fattore fondamentale per affrontare con efficacia la digital transformation. Le aziende sono consapevoli di dover lavorare alla riduzione dei gap di competenze e dello skill shortage che caratterizzano le loro strutture con riferimento, in particolare, alle aree tecnologiche che più abilitano la loro digital strategy, ovvero advanced analytics, IT infrastructure & cloud, intelligenza artificiale e IoT”.

Ad oggi, però, solo il 27% dei partecipanti all’indagine dichiara di aver intrapreso programmi strutturati e di ampio respiro per colmare questi gap.

Gap di competenze nell’utilizzo di strumenti digitali e presenza di programmi per il loro superamento - Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019
Gap di competenze nell’utilizzo di strumenti digitali e presenza di programmi per il loro superamento – Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019

Il Cio innovatore

Capitani legge in questi termini la trasformazione dei Cio: “I Cio, anche quelli da più tempo nel ruolo, subiscono una metamorfosi, più o meno significativa a seconda dei casi. Cambia la loro collocazione aziendale, le loroattività, le loro caratteristiche”

Coinvolgimento del CIO nelle strategie evolutive e attività principali - Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019
Coinvolgimento del CIO nelle strategie evolutive e attività principali – Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019

Dalle risposte emerge che i Cio:

  • Sono sempre più coinvolti nelle strategie evolutive aziendali;
  • Siedono – in misura crescente – all’interno di comitati aziendali;
  • Si collocano sempre più spesso a riporto di figure gerarchiche più alte;
  • Collaborano fattivamente con il top management e le line of business;
  • Studiano e si formano;
  • Si concentrano sulle tematiche di innovazione sia autonomamente sia in collaborazione con nuove figure specificatamente dedicate all’introduzione di nuove logiche in azienda (Chief digital officer, Chief innovation officer, etc.);
  • Sono giudicati sulla base delle ricadute sul business dei loro progetti innovativi;
  • Giocano un importante ruolo di intermediazione tra business e tecnologia, sia identificando le soluzioni tecnologiche più adatte a supportare le aziende, sia smussando le criticità organizzative e di change management derivanti dalla loro introduzione;
  • Promuovono il passaggio da digital transformation a Business Transformation.

È sempre più un Super Cio, a cui sono richiesti skill e poteri speciali per portare l’azienda al successo.

Le competenze richieste al Cio innovatore - Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019
Le competenze richieste al Cio innovatore – Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019

“In questo percorso – specifica Capitanigli elementi fondamentali per abilitare i passaggio da digital transformation a business transformation sono rappresentati dal committment del top management aziendale, che deve cogliere i vantaggi strategici della digitalizzazione capendone la complessità, e dalla disponibilità “culturale” al change management”.

Altro alleato imprescindibile è l’ecosistema dei vendor. Conclude Capitani: “Vendor, start-up e player tecnologici sono un punto di riferimento cruciale all’interno dei percorsi di innovazione delle aziende. Le aziende dell’ecosistema dell’offerta devono puntare su specializzazione tecnologica e competenze leading-edge, devono rafforzare le loro competenze di processo e essere disponibili a instaurare un rapporto di partnership con le aziende clienti anche condividendone gli investimenti”.

Il supporto dei vendor - Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019
Il supporto dei vendor – Fonte: NetConsulting cube, CIO Survey 2019
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