Fare ecosistema, interconnettere le aziende, governare l’incertezza. Vola alto anche quest’anno il Sap Executive Summit, l’appuntamento ormai tradizione a Cernobbio, per una due giorni di dibattiti e di networking proposta da Sap a clienti e partner. E il “Getting closer”, titolo dell’evento, rimarca come sia necessario oggi più che mai creare connessioni, per condividere la conoscenza, fare uso consapevole delle tecnologie, fare rete. “Le connessioni in momenti come questi sono fondamentali – esordisce Carla Masperi, amministratore delegato di Sap, aprendo la 16esima edizione del Summit e ricordando i 35 anni di presenza di Sap in Italia -. Se un’azienda vuole essere competitiva deve avere una forte connessione con l’ecosistema, per navigare l’incertezza che ormai è normalità. Shock esogeni ed endogeni ci hanno abituati agli imprevisti, e in questo scenario un’azienda interconnessa con il sistema è più resiliente, riesce a rispondere alla volatilità di mercato, all’inflazione, alle sfide della transizione energetica. E riesce ad essere più sostenibile”.
Se lo scorso anno a Cernobbio si è insistito su tre fattori – crescita e profittabilità del business vanno di pari passo con la sostenibilità, sono parte di una stessa strategia che coinvolge l’intera azienda verso la definizione di una green line – a distanza di un anno è evidente come questi processi debbano essere integrati con l’intero ecosistema in cui una azienda si muove. Il caso più semplice da immaginare è quello di una supply chain sostenibile, dove tutti gli attori sono coinvolti. “Oggi le aziende ci chiedono di essere capaci di interpretare la domanda dei clienti, e questo sforzo richiede un continuo dialogo con i partner, con la propria filiera, per condividere informazioni che possono consentire di avere visibilità più ambia sulla value chain, per mitigare i rischi e prevenire fenomeni inattesi, cercando di trovare anche business network alternativi, non necessariamente connessioni lineare. Ma per fare questo l’azienda deve essere in grande relazione con il proprio ecosistema”, precisa Masperi.
Ed è il cloud la tecnologia che abilita queste interconnessioni, cosa che si osserva anche nella crescita delle soluzioni cloud nel 2022 da parte delle aziende per essere più competitive e per interpretare e pianificare meglio la domanda in scenari macroeconomici e geopolitici in movimento. Ma anche l’intelligenza artificiale inserita nei processi aziendali che si muove lungo tre direzioni: quella di automatizzare lavori ripetitivi, di rendere più agile colloquiare con l’utente finale (una AI conversazionale come quella di ChatGpt), di avere capacità predittive. Senza perdere di vista il fatto che l’intelligenza artificiale dipende sempre dalla mente umana.
E’ da qui che parte il viaggio sostenibile e geopolitico in cui ci conducono prima Roberto Battiston, ordinario di fisica sperimentale presso il Dipartimento di Fisica dell’Università di Trento, e poi Dario Fabbri, geopolitico e direttore della rivista Domino.
L’impatto di clima e AI
Battiston ci riporta con i piedi per terra con qualche “piccola istruzione” per il futuro, partendo dalla nostra capacità di guardare la realtà in modo oggettivo. Cita il fisico Richard Feynman che interrogato sulla sfida più grande dell’umanità, 50 anni fa, affermava che l’uomo, sempre lo stesso, deve essere istruito quanto basta per non ricadere negli stessi errori. E di errori in tema di sostenibilità ne ha fatti molti. “E’ importante come guardiamo le cose – esordisce Battiston -. Il primo cambiamento che ci circonda è quello climatico: la paleoclimatologia mostra che il clima è sempre cambiato nelle ere ma la variazione del clima negli ultimi 500 milioni di anni non è mai stata così veloce come negli ultimi decenni. Possiamo ingannare noi stessi non osservando questo fenomeno ma la natura non si può ingannare (cita Galileo)”. I supercalcolatori della Nasa giorno per giorno riportano la quantità di CO2 immersa nell’aria, che non viene controbilanciata dal polmone pulsante dell’Amazzonia: il ritmo del consumo è troppo sostenuto, la situazione non è sostenibile. Il perché di questo scempio è da ricercare nel fatto che il costo dell’energia fossile è stato “dannatamente basso negli ultimi 200 anni, anche se il numero di morti per unità di energia prodotta è sempre stato drammatico”, senza una vera alternativa al carbone prima e al petrolio poi. “Le economie sono fissate con il fossile perché è una energia dannatamente poco costosa: negli Stati Uniti la benzina costa meno di una coca cola, di un litro di latte o di acqua minerale”.
Per cambiare questo mondo serve innestare un processo economico di rinnovamento profondo, fino a ieri impensabile, oggi non più. Spiega il fisico: va impostato guardando soprattutto alla fonte di energia più importante per il pianeta, il sole, sorgente primaria di vita. “Il sole manda 10mila volte più energia di quella che il pianeta sta usando. Il problema non è quindi che manca energia in natura ma è come prenderla, come accumularla”.
Negli ultimi dieci anni c’è stato il crollo del costo delle energie rinnovabili: il costo per MWh del fotovoltaico è sceso da 359 dollari a 40 dollari, con una diminuzione dell’89%, lo stesso è accaduto anche all’eolico, mentre petrolio e carbone hanno dimostrato di essere industrie mature con un costo stabile negli ultimi dieci anni (poco più di 100 dollari per MWh). “Fra dieci anni il costo dell’energia sarà praticamente nullo, questo è il risultato di un’industria mondiale che sta spingendo con forza incredibile e per la prima volta propone energia giusta a prezzi accettabili” precisa Battiston. In Europa gli accordi sul clima di Parigi 2015 che via via vengono implementati hanno dimostrato come sul tema anche delle emissioni di CO2 servano decisioni comunitarie, politiche chiare, perché il tempo sta correndo. “Ma si può fare – auspica il fisico -. L’orologio sta battendo a ritmo tale che, o mondo industriale e ricerca scientifica prendono in mano la situazione, oppure non ce la possiamo fare. Spero che fra vent’anni ci ricorderemo solo del solare. Serve uno sforzo enorme, bisogna lavorare insieme”.
E sull’intelligenza artificiale? Battiston torna con uno spunto interessante analizzando i fenomeno legato a ChatGpt: “ChatGpt è una grande straordinaria illusione, non è intelligente: ma è una illusione contagiosa, un’interfaccia conversazionale, adatta all’uomo, che ha toccato un nervo profondo della nostra società, ma le cose non sono come sembrano. Se non capiamo cosa c’è dietro, l’AI ci porterà fuori strada. ChatGpt è un super vocabolario definito da testi scritti dall’umanità, dai singoli individui. L’intelligenza di ChatGpt siamo noi, è il prodotto delle nostre intelligenze”. Dietro alle risposte nella chat ci sono migliaia di persone che a 1 dollaro all’ora controllano se le frasi e le informazioni proposte hanno senso. “Un gioco di specchi tra noi e noi stessi. Il gioco è appena cominciato, ma è una AI debole, solo calcolo delle probabilità”.
Il peso della geopolitica
Sarà la geopolitica a guidare anche il futuro dell’economia, in un momento in cui si discute di guerra tattica e guerra strategica. Se dal punto di vista della tattica – “pura questione aritmetica di ciò che capita sul terreno” introduce il tema il geopolotico Fabbri – i russi stanno vincendo la guerra perché hanno occupato quattro territori ucraini che prima non avevano, dal punto di vista strategico i russi stanno perdendo la guerra per molte ragioni, tra cui l’incapacità di prendere la prima linea a Kiev, di sostituire Zelensky con un primo ministro filo russo, di frenare l’avanzata della Nato in Europa che è invece ampiamente entrata in Ucraina, con Svezia e Finlandia in attesa di aderire all’alleanza atlantica. “Se la guerra voleva essere per Putin un’ultima occasione per portare potenza, cultura, costume russo verso occidente siamo molto lontani dall’idea di una Russia con un piede in Europa, ma gli imperi vivono molto di narrazione – spiega il geopolitico, anticipando uno scenario futuro -. La Russia, che ha cominciato la guerra in modo crudele per ribadire il proprio ruolo da grande potenza, si troverà ad esser socio di minoranza della grande Cina, che è invece un impero. Un conto per i russi sarà vendere idrocarburi all’Europa, un conto alla Cina, dove saranno costretti a svenderlo a prezzi più bassi perché non avranno più l’alternativa occidentale. In questo scenario, cinesi e russi non sono né alleati né amici”.
Ma quale l’impatto sull’economia europea che è bene le aziende conoscano? “Il caro bolletta non ha causato il tracollo immaginato, per diverse ragioni – spiega Fabbri-. La prima è che viviamo in una estate perpetua, la seconda è che abbiamo gli stoccaggi pieni di gas russo fino al prossimo ottobre. Il problema si vedrà fra qualche mese quando i serbatoi saranno riempiti di gas non russo: prima il governo Draghi e poi il governo Meloni hanno firmato contratti con produttori di gas in giro per il mondo. Ma sarà fondamentale osservare che cosa farà la Germania che, come l’Italia, deve ripensare se stessa, non potendo più fare affidamento sul gas russo acquistato sottocosto e dovendo alimentare una industria manifatturiera eccezionale. Sarà difficile pensare alla Cina come fornitore”.
Due conseguenze: l’Italia, che vive dentro la cultura tedesca, subirà le decisioni della Germania dal momento che il piano NextGenerationEu è garantito dalla solidità tedesca. La seconda riguarda il riarmo della Germania che al momento non ha forze armate. “Se investisse il 2% del Pil in armamenti, in vent’anni la Germania diventerebbe la terza potenza militare dopo Stati Uniti e Cina. Tutto questo aumenterebbe la competizione tra Stati Uniti e Cina, che ricordo non è amica della Russia e che vede i suoi due principali avversari avvitati in Ucraina e distratti dall’indopacifico”. Stando a Fabbri “i cinesi vorrebbero che la guerra proseguisse a bassa intensità per lungo tempo, mentre comprano miliardi di debito pubblico americano per pagare la distrazione statunitense come ai tempo dell’Afghanistan. Per lo stesso motivo vendono alla Russia materiale bellico, affinché la Russia non collassi”.
Il punto per tutti è quanto potrà andare avanti questa guerra, senza che la Cina se ne approfitti troppo. Molti gli interrogativi. I cinesi saranno i veri traghettatori di pace? “Non credo a meno che la Russia non sia sul punto di collassare”. La Germania farà qualche mossa? “Non credo perché troppo benestante e funziona bene“. La Cina si inserirà in futuro in questa guerra, attaccando Taiwan? “Non credo, non ne ha le capacità, ma vorrebbe sfidare l’America”. Gli americani proporranno un negoziato a tutti a un certo punto? “Non credo a breve, anche se prima o poi dovranno aprire alla Russia, aprendo al più debole per giocare con il più forte”, conclude Fabbri.
La sostenibilità dei progetti
Le variabili economiche e politiche impattano sulla definizione delle strategie delle aziende per il 2023. Dove non solo i costi dell’energia e delle materie prime vengono presi in considerazione ma anche il costo dei talenti da formare, per coinvolgere sui progetti un ecosistema più ampio. “In molte aziende si lavora su business plan integrati – precisa Emmanuel Raptopoulos, presidente South Emea di Sap – e il tema di creare un business network aiuta questo approccio: stiamo lavorando con i nostri fornitori per evitare la rottura delle loro catene di approvvigionamento, per risolvere a monte i problemi sulla supply chain”. I casi parlano da soli.
Prysmian ha portato tutta la propria value chain in cloud con Sap per gestire 104 impianti in giro per il mondo e l’ottimizzazione di acquisti e logistica è passata anche attraverso un lavoro di change management che ha reso possibile portare i processi più vicini alla user experience dei clienti. “Noi siamo una azienda che fa cavi – esordisce Giovanni Cauteruccio, cio Prysmian -. In passato le aziende venivano costruite dove l’energia veniva consumata, oggi le fonti energetiche non sono più in prossimità di fabbriche e città, ma si trovano presso piattaforme offshore dislocate ad esempio al Nord Europa per sfruttare il vento, o a Sud nel Mediterraneo per sfruttare l’energia del mare e del sole. Noi forniamo cavi che facciano da connessione tra dove l’energia viene prodotta e dove viene consumata. La tecnologia ci permette di costruite cavi sempre più lunghi che gestiscono profondità marine maggiori, e di sviluppare in ottica di servitization, aggiungendo anche al prodotto, app e device che gestiscono l’efficienza dei cavi”.
Sull’ecosistema dei talenti ragiona invece Marco Iacomussi, chief digital innovator office di Leonardo, che presso il supercomputer Da Vinci fa formazione a nuovi talenti che sulle nuove sfide oggi “vogliono essere ingaggiati”. “Per noi fondamentale è fare formazione, costruire nuova socializzazione tra le persone. Perché tenere i talenti richiede un approccio diverso, che gestiamo appoggiandoci alla piattaforma Sap”.
Stesso approccio in Pirelli che ha investito in un centro di formazione a Bari e che ha una produzione distribuita in tutto il mondo. “Noi siamo chiamati da case automobilistiche per progettare specifici pneumatici per specifiche vetture. Questo processo ci dà la possibilità di anticipare la domanda da parte del costruttore di auto di molti mesi, e di pianificare negli anni a seguire tutta l’attività di gestione dei ricambi – precisa Pier Paolo Tamma, senior vice president chief digital officer di Pirelli -. Grazie alla piattaforma Sap, unica e integrata, abbiamo costruito un integrated business planning che copre un arco temporale di 10-12 anni, che ci indica come massimizzare la produttività, i trasporti, allocando per tempo i prodotti nelle 18 fabbriche che abbiamo distribuite in tutto il mondo. E ci permette di sapere dove dovremo creare nuova capacità di fabbrica per anticipare il mercato, facendo simulazioni e capendo dove investire”.
La visione internazionale, Scott Russell
Su fatturato e profittabilità dell’ecosistema ritorna Scott Russell, executive board member, Customer Success di Sap con uno sguardo allargato a dipendenti, clienti e community. “L’impatto che avremo sui clienti dovrà essere anche misurato. Sap stessa ha cambiato il proprio modello di business e in uno scenario critico con discontinuità data dall’economia e dalla politica, continueremo a focalizzarci su due aspetti. L’innovazione tecnologica digitale per creare valore, sia attraverso la nostra piattaforma sia attraverso le relazioni con i partner che richiedono collaborazione. E la messa a punto di soluzioni che rendano l’intero ecosistema e la supply chain resilienti. L’obiettivo è connettere tutti, forza lavoro, partner e clienti in modo digitale, investendo sulla capacità del network”. Il commitment tecnologico rimane su cloud e AI, il commitment di go to market rimane invece legato alla capacità di lavorare con l’ecosistema. E qui Russell ritorna al “Getting closer” dell’apertura di giornata.
Obiettivo è lavorare con i clienti, partendo dall’analisi della loro supply chain, e guidare il cambiamento. Anche quello delle aziende di piccola e media dimensione che formano l’ossatura portante di Paesi come l’Italia e che sono sempre stati al centro della strategia di Sap, nonostante la crescita importante del fatturato sia sul mercato enterprise. “La spinta verso il cloud è molto forte in Europa, indipendentemente che si parli di cloud pubblico, privato, ibrido o multi cloud perché il cloud è oggi rilevante. L’Italia ha avuto la crescita più sostenuta nel business cloud di Sap e credo che possiamo aiutare le aziende manifatturiere italiane a guidare il cambiamento, in un mercato molto dinamico. Il cloud permette loro di adattarsi a mutevoli scenari e avere accesso immediato all’innovazione man mano viene rilasciata nei servizi. Il mercato ci ha dato ragione, è d’accordo che noi: stiamo crescendo più velocemente dei competitor, grazie a un portafoglio ampio, mentre alcuni nostri competitor lavorando solo su uno o due segmenti”.
Ma la customizzazione e capire il viaggio dei clienti non è semplice. Oltre al cloud, serve una capacità applicativa agile, improntata sul low-code che permette ai clienti di creare app in modo semplice, facili da programmare. Soddisfacendo la user experience. Per Sap la strategia si concretizza in Sap Build, la piattaforma low-code presentata durante il Sap TechEd 2023 che grazie a design e usabilità va incontro alle esigenze del mercato. “I clienti hanno in questo modo strumenti più potenti con un’usabilità maggiore per governare specifiche esigenze. Servono non competenze tecniche ma di controllo, la nostra application business technology platform è in questo modo completa”.
La logica è quella che più si mette potenza negli strumenti, più si colma il gap di competenze perché il low-code semplifica la vita degli sviluppatori. “La comunità degli sviluppatori sta cambiando drammaticamente ma continuiamo ad avere bisogno di loro” precisa Russell ritornando su un punto cardine. “Continuiamo a immaginare Sap come una grande azienda tecnologica che crescere però nelle comunità locali” una strategia dettata dal co-fondatore Hasso Plattner, che ha annunciato il percorso per fuoriuscire dall’azienda nell’arco di un anno. Una scelta che non porterà cambiamenti significativi, ma semplicemente è parte di un viaggio continuo che valorizza nuove persone. “Hasso è fondatore e uomo di incredibile conoscenza, non ci aspettiamo cambiamenti nella strategia impostata” conclude Russell. Plattner non era più co-ceo dell’azienda dal 2003, ritirandosi dalla guida operativa ma rimanendo presidente del Supervisory Board di Sap, con voce in capitolo anche sulla nomina del management, ceo compresi.
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