Si definisce un “Cio che ha molto cambiato nel tempo” ma in realtà ha un trascorso lungo in Eni che “per impatto dei progetti fatti, per difficoltà incontrate per portata della trasformazione IT condotta” rimane indelebile.

Ora che Gianluigi Castelli guida l’Innovazione e i Sistemi Informativi del Gruppo Ferrovie dello Stato (con anche l’incarico di amministratore delegato di Nugo) continua a definirsi di fondo “intrinsecamente curioso, altrettanto non convenzionale, attratto dal nuovo e dal cambiamento”. Ama la vela, le immersioni, l’auto d’epoca, il modellismo, è fisico di estrazione, ed è il primo Innovatore che inaugura con Inno3 la nuova rubrica “Cio cafè”, che mette il Cio all’angolo, non per crocifiggerlo (in anni in cui la sua figura è messa sotto attacco da più parti) né per ripristinarlo, ma per capire come deve cambiare. Perché sul fatto che debba cambiare non si discute, da tempo.

Gianluigi Castelli è sicuramente abbastanza “navigato” per rileggere con chiarezza i sui progetti migliori. “Il progetto che mi ha dato maggiore soddisfazione, perché più lungo come intervallo temporale e nello stesso tempo più profondo, è stata la trasformazione ICT che ho guidato in Eni, con l’obiettivo di centralizzare in una holding tutta l’IT, sia quella delle divisioni sia quella della società, con il consolidamento in un’unica struttura centrale del patrimonio informativo – esordisce Castelli al caffè -. Un progetto originato dalle esigenze di efficienza voluta da Cfo e Ceo, ma che si è sviluppato ben oltre gli obiettivi iniziali di riduzione di Capex e Opex”.

Come è stata gestita l’Innovazione in Eni?

“La credibilità conquistata con il programma di efficientamento ha portato Eni a avviare una revisione profonda di tutta l’ICT aziendale: dalle facility alle infrastrutture, dal portafoglio applicativo al modello operativo, fino a un nuovo bilanciamento make or buy. I passi compiuti sono stati la creazione di un nuovo data center, il popolamento con un’architettura di calcolo allo stato dell’arte, andando a creare il più grande cloud privato a livello europeo, la razionalizzazione del portafoglio applicativo ( con un nuovo bilanciamento tra outsourcing e insourcing), l’efficientamento energetico perseguito imboccando strade del tutto nuove assicurando nel contempo un’affidabilità tier 4.
Dal 2010 al 2013 la creazione del data center è stato un progetto che ha portato grandi benefici di qualità e continuità del servizio. Diciamo che in Eni ho rivisto tutto: dagli aspetti tecnici, progettuali e operativi, all’organizzazione e al cambiamento culturale, al risparmio energetico, alla maggiore affidabilità e continuità del servizio, fino al migliore time to market”.

IT è una leva strategica del business?

Gianluigi Castelli, Direttore Centrale Innovazione e Sistemi Informativi Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane e Amministratore Delegato di Nugo
Gianluigi Castelli, Direttore Centrale Innovazione e Sistemi Informativi Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane e Amministratore Delegato di Nugo

“Credevo non dovessimo più discuterne da anni: è come chiedersi se ogni altra funzione di staff, da HR alla finanza, sia una leva strategica. La risposta è ovviamente sì, ma il punto non è se lo sia, ma come far sì che lo sia. Mi arrabbio quando sento dire che l’IT deve anticipare i bisogni del business: ma se così fosse, o il business non sa fare il suo mestiere o il Cio è nel posto sbagliato.
Anche il tema della misurabilità (RoI o altri indicatori) va posta nella giusta prospettiva. Non sto cercando di evitare di essere misurato trincerandomi dietro i classici “è strategico” o “è di posizionamento” ma i modelli di misurazione della performance devono essere molto piu articolati. Per esempio, quanto vale un time to market molto più rapido? Quanto vale un’architettura scalabile? Quanto vale lo sviluppo di una cultura concretamente (e non a parole) digitale? Se tutto questo è valore vero, nel rispetto dei fondamentali dell’economicità del business, allora avremo provato che l’IT è una leva strategica. A maggior ragione se crea servizi mai pensati prima, come Nugo”.

IT è una leva strategica del business? La risposta è ovviamente sì ma il punto è come far sì che lo sia

Qual è la sfida di Nugo e Ferrovie dello Stato?

Mi ritrovo oggi con due cappelli: direttore centrale innovazione e sistemi informativi di Ferrovie dello Stato e amministratore delegato di Nugo, due attività parallele, ma complementari, che portano a creare una community interna di innovatori secondo schemi nuovi.
Nugo è un prototipo tecnologico che ha come obiettivo la mobilità integrata door to door, mutimodale, che tiene conto della sostenibilità da un lato e della flessibilità dall’altro, a vantaggio dei viaggiatori. Una piattaforma che consente la pianificazione del viaggio (e già qui non ci sono esempi esistenti di un reale door to door) che comprenderà progressivamente tutti i mezzi possibili, dal treno all’autobus, dalla metropolitana al taxi, dal car sharing ai traghetti, dall’autonoleggio al bike sharing, e l’acquisto di tutti i titoli di viaggio con un’unica transazione. Nugo esplora nuove strade e crea nuovi servizi: è a tutti gli effetti un’autentica startup, anche se nata con la camicia perché non deve affannarsi nella ricerca dei capitali necessari al suo sviluppo”.

Gli innovatori sono uomini isolati?

“No. Da che mondo e mondo si costruisce sulle idee, i risultati, i successi, gli errori e i fallimenti di chi è venuto prima di noi. Poi il lavoro di team è un potente amplificatore della creatività individuale: il confronto, la critica, la validazione sono elementi senza i quali non si fa vera innovazione. La concezione romantica dell’idea che folgora la mente mentre sto facendo la doccia è pura invenzione. L’innovazione è duro lavoro di ricerca e di fallimenti. Quante idee embrionali non si traducono in innovazione reale? Il confronto con le leggi dell’economia, la domanda, il mercato fanno sì che solo ciò che è buono davvero sopravviva e si affermi. Ma siccome per arrivare lì ci vogliono tanto lavoro e tanti soldi è bene che la validazione preliminare sia fatta in modo serio e strutturato, altrimenti sono soldi e tempo buttati”.

Il passaparola funziona tra gli Innovatori?

“Spesso la famiglia degli innovatori è molto aperta, pure troppo in termini di protezione della proprietà intellettuale e della brevettabilità. Quando poi si vogliono introdurre metodi strutturati a supporto del processo di innovazione in strutture complesse allora è bene non inventarsi nulla e non avere paura di copiare dall’esperienza di chi l’ha fatto prima. Qui in ferrovie abbiamo attinto a piene mani da ciò che hanno fatto Ernesto Ciorra in Enel e Gloria Gazzano in Snam. Senza timidezza bisogna prendere il lavoro di altri e portarlo nella propria struttura, se ci sono solide fondamenta su cui costruire poi si va più spediti, no?”.

Il Cio deve considerare l’IT non solo da un punto di vista tecnologico?

“Certo, altrimenti non sarebbe un Cio, ma un tecnologo o un tecnico. La profonda competenza tecnica è un prerequisito essenziale. Ma poi dev’essere un uomo d’azienda, ovvero uno che sa tradurre le opportunità tecnologiche in prodotti, servizi, processi specifici dell’azienda per cui lavora. Ci sono poi due specificità italiane che rendono più complicato il mestiere del Cio: la prima è che la maggior parte dei vendor hanno in Italia strutture commerciali che sono molto distanti dalle R&D delle case madri, con conseguente limitata competenza della loro stessa offerta; la seconda è che a partire dall’inizio degli anni 2000 molte aziende hanno ritenuto di poter comprare la competenza tecnica dai fornitori e hanno prodotto un grave sbilanciamento tra la competenza di processo e quella tecnica. Io sono molto critico su questi due punti: è un limite grave sia per l’offerta, sia per la domanda”.

Possono appoggiarsi a partner che li aiutano a realizzare l’Innovazione?

“Premesso che la parola partner è abusata, definisco partner colui che si assume insieme a me un rischio d’impresa, che vuole cambiare insieme a me, che ci metta del suo anche in termini di soldi. Quindi sono molto pochi. Oggi servono system integrator con esperienza di tecnologie emergenti, in grado di osservare una pluralità di fonti tecnologiche, che spingano con solide motivazioni e competenze l’innovazione dei clienti, sia nei fatti progettuali sia nell’evoluzione culturale e delle competenze.
Le aziende, soprattutto quelle grandi, soffrono di una grave carenza di circolazione di idee a causa di due fattori vincolanti. Da una parte l’organizzazione, che porta le persone a identificarsi con comunità ristrette, dall’altra la gerarchia aziendale, che spesso è un freno: le persone tendono a non esprimersi, temono di esporsi. Occorre sviluppare invece una cultura di partecipazione aperta, costituire comunità di pratica spontanee che travalichino i confini delle unità organizzative, incoraggiare la propositività e riconoscere che l’errore è da mettere in conto nel fare. Solo chi non fa non sbaglia. La struttura di Innovazione che dirigo agisce per stimolare, facilitare, incoraggiare. Nugo poi, essendo una startup, mette in pratica quotidianamente il mix multidisciplinare di cui dispone: dove finisce la strategia di business e dove inizia la responsabilità IT è tutto molto sfumato.

Le aziende soffrono di una grave carenza di circolazione di idee a causa di due fattori: l’organizzazione e la gerarchia aziendale

Chi fa Innovazione oggi? I vendor di tecnologia o le aziende utenti?

“Lasciando da parte l’innovazione della infrastrutture esistenti e delle applicazioni (quella che chiamo dovuta diligenza per il mantenimento del valore degli asset) credo che ci siano due tipi di innovazione.
Da una parte bisogna essere consapevoli che l’innovazione tecnologica disruptive, che cambia radicalmente gli scenari, è appannaggio di un numero ristretto di aziende che si contano su una mano: queste sono aziende di tecnologia, o che lo sono diventate grazie all’enorme disponibilità di mezzi finanziari – come Ibm, Google, Amazon, Cisco, Huawei. Per fare questo tipo d’innovazione servono migliaia di ricercatori e miliardi di investimenti annui.
L’altro tipo di innovazione invece è alla portata di tutti. Si tratta di innovazioni di processo e di servizio. Si tratta di inventare nuove opportunità mettendo al lavoro e integrando una pluralità di tecnologie disponibili. Come MyTaxi o Uber, dove la convergenza di tecnologie diverse, di sistemi di calcolo e di banda larga ha creato nuovi business, congiungendo domanda e offerta attraverso la gestione dei dati e delle informazioni. Non posseggono gli asset, non richiedono ingenti investimenti di capitale e generano ricavi consistenti attraverso l’intermediazione dell’informazione.

Quali le tecnologie del futuro?

“Credo che il futuro, ancora una volta, sarà determinato dalla convergenza tecnologica. Prese singolarmente, credo che siano oggi tre le tecnologie più promettenti: blockchain, quantum computing e machine learning. Ciascuna di esse può svilupparsi autonomamente, ma combinate tra loro saranno esplosive: sistemi intrinsecamente trusted che non richiedano alcun tipo di authority, capacità di rappresentare sistemi di enorme complessità determinando il risultato istantaneo dell’interazione delle singole componenti, capacità di costruire reti neurali con un numero grandissimo di elementi. Oggi i computer quantistici hanno un piccolo numero di Qbit, ma quando arriveremo a 50 Qbit, data la natura esponenziale degli stati rappresentabili, potremo rappresentare sistemi fisici e sociali di estrema complessità. Il tutto converge su un’intelligenza capace di complementare quella biologica, per raggiungere capacità oggi inimmaginabili”.

L’Italia è un paese che innova?

“Sono molto critico con le frequenti affemazioni che l’Italia è indietro in termini di digitalizzazione e di informatizzazione. Siamo il secondo paese manifatturiero in Europa e siamo nei primi 5 al mondo e dobbiamo considerare che c’è una quantità di tecnologia digitale nascosta nei macchinari che produciamo e che vendiamo. Quindi questi imprenditori sono all’avanguardia nell’impiego delle tecnologie digitali nella progettazione e nel funzionamento dei loro prodotti. Sono market leader mondiali. Il livello di innovazione digitale di un Paese non si misura solo dal numero di pc della Pubblica Amministrazione”.

Gli incentivi sono la giusta via?

“Gli incentivi servono a poco. Molto più utili le infrastrutture efficienti, la banda larga, un quadro normativo che faciliti l’imprenditoria diffusa”.

Il suo sogno?

“Da tempo sostengo due cose: sviluppare competenze di alto livello nella produzione di software è possibile in tempi ragionevolmente brevi, dell’ordine due generazioni di laureati di eccellenza, e con investimenti perfettamene sostenibili dal nostro Paese per posizionarci al vertice di soluzioni e tecnologie software. Inoltre creare una rete di data center di altissima efficienza e affidabilità, dotati di infrastrutture in grado di offrire servizi cloud a tutta la Pubblica Amministrazione e alle aziende titolari di infrastrutture critiche. Ciò rappressenterebbe solidissime fondamenta per riposizionare l’Italia tra i paesi digitalmente avanzati”.

Il ruolo futuro del Cio e la relazione con gli altri CxO?

“L’aspetto tecnologico è una competenza fondamentale che il Cio deve avere e si deve accompagnare a elementi manageriali: deve avere attitudine culturale, curiosità al cambiamento, passione innata.
In futuro del Cio è chiaro: deve dominare i temi dell’innovazione vorticosa, che gli permettono di dialogare con il business mettendosi a servizio. Diventa così un alleato potentissimo dell’azienda e acquista credibilità su quanto è stato fatto. Essere al servizio non è riduttivo. E soprattutto: smettere di pensare al proprio ruolo e alla collocazione organizzativa in azienda: giù la testa e lavorare!”.

Il confronto, la critica, la validazione
sono elementi senza i quali
non si fa vera innovazione

Gianluigi Castelli, Direttore Centrale Innovazione e Sistemi Informativi Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane
Gianluigi Castelli, Direttore Centrale Innovazione e Sistemi Informativi Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane

 

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