Il passaggio da una gestione pura dell’IT a quella della system integration che guarda a business e processi caratterizza gli ultimi 15 anni del lavoro di Roberto Tundo, oggi Cio di Alitalia (da 3 anni e mezzo, con un lungo passato in Enel), che fotografa per la rubrica Cio Cafè la trasformazione che Alitalia sta vivendo in questi anni. Trasformazione senza la parola digitale, superflua “perché l’IT è oramai parte di un tutto che regola strategie e dinamiche aziendali, anche in Alitalia” puntualizza Tundo.
E’ stato un cambiamento forte, dove il digitale ha permesso di rivedere processi in ambito btob, un canale che si interfaccia con aziende e agenzie di viaggio. Non ultimo il lancio in questi giorni di Alitalia Connect, la nuova piattaforma digitale integrata che da luglio unifica il portale per le agenzie di viaggio (agents.alitalia.com) con quello delle aziende, continuando il processo di trasformazione commerciale avviato un anno fa. “Un processo frutto di una visione congiunta tra business e IT” precisa Tundo, che nasce dall’avere introdotto in azienda soluzioni innovative in cloud in un processo più ampio, definito Commercial trasformation journey che va dalle vendite, all’operativo voli, ai rifornimenti, alla manutenzione fino alle gestione del personale navigante e di scalo, nel quale ha avuto un ruolo determinante la scelta di Salesforce come fornitore.
Ma la trasformazione parte negli anni addietro con un processo di svecchiamento dell’infrastruttura. “La direzione strategica presa da Alitalia ha previsto il passaggio da un’architettura mainframe su data center proprietario ubicato a Roma a una architettura full hybrid multicloud con tecnologie Ibm e Microsoft Azure. E grazie a Salesforce, partner della strategia di rifacimento IT iniziata nel 2016, prende piede la radicale trasformazione di tutto il mondo btob di Alitalia”.
“Abbiamo strutturato un piano di 24 mesi per impostare l’evoluzione completa del mondo retail di Alitalia – continua il Cio -. Un rifacimento completo: da un set applicativo legacy si sono ristrutturati totalmente i processi in termini di change management”. Così come il Cio ha dovuto mettersi in gioco in questi anni: “Il Cio oggi è un Chief Digital Business Enabler – sintetizza – in una fase di profonda e radicale trasformazione”.
Il risultato è la sommatoria dei due momenti: da una parte l’evoluzione tecnologica, dall’altra il cambio culturale e dei processi. “Il risultato in Alitalia è stato eccellente: da 8 procedure che giravano su piattaforme diverse, in vari step siamo arrivati a fare girare tutto su una singola piattaforma Salesforce, e da elaborazioni in tempi lunghi per gestire ogni contatto, siamo arrivati a elaborazioni in pochi minuti. Si è evoluto completamente il paradigma lavorativo che ha comportato anche un cambio di approccio di ogni venditore”.
Risultati ottenuti
Ogni venditore ha oggi un accesso da tablet alla piattaforma Salesforce con la quale gestisce l’intero flusso di processi, dai potenziali lead di clienti fino alla finalizzazione del contratto e ai processi di approvazione, inclusa la firma digitale del contratto stesso. “C’è una perfetta coerenza tra gli strumenti della piattaforma interna e oggi stipulare il contratto significa avviare direttamente la fase di fatturazione integrata con la piattaforma Sap – precisa Tundo -. Un approccio completamente integrato, che impatta sul mondo aziendale delle vendite btob e sul lavoro di tutti i colleghi. Negli ultimi 2 anni e mezzo il tablet ha rivoluzionato l’IT a supporto del business: non abbiamo fatto un cambiamento IT su IT, ma abbiamo dimostrato all’azienda che il cambiamento IT è stato profittevole per il business stesso”.
Gli investimenti in 24 mesi hanno coinvolto l’intera fascia btob e oggi Alitalia è in un processo di crescita da 18 mesi consecutivi, in cui sta incrementando i propri ricavi. Nei primi cinque mesi del 2019 la compagnia ha registrato un incremento del fatturato da traffico passeggeri dell’1,8% rispetto all’anno precedente. In aumento anche i ricavi totali che da gennaio a maggio di quest’anno sono cresciuti del 2,6% rispetto ai primi cinque mesi del 2018. “Nei primi mesi del 2019 Alitalia si è aggiudicata il primo posto in termini di puntualità e nel 2018 i ricavi digitali si sono incrementati del 18% complessivamente grazie anche alla radicale trasformazione di sistemi interni che ha generato opportunità in termini di valore sul business – argomenta il Cio –. Un’architettura resiliente ma anche abilitante per nuove forme commerciali”.
Il tempo fattore cruciale
Il passaggio da un mondo mainframe legacy a un mondo di applicazioni integrate con approccio a architettura cloud non è stato semplice come dirsi. “Oggi siamo un full hybrid multicloud company, dismettendo il data center di Alitalia su Roma e passando su cloud Ibm e Microsoft, e siamo arrivati a questa decisione senza fare passaggi intermedi perché non avevamo tempo. E’ stato un processo molto serrato anche perché Alitalia era in una gestione commissariale, un’azienda che doveva cambiare”.
Per Alitalia due sono i processi core da gestire: le procedure di booking e prenotazioni legate al sistema PSS (passenger service system) e il controllo di partenze legato al DCS (departure control system). “Il passaggio sul cloud di questi sistemi era delicato perché ha dismesso l’abito ritagliato su misura e ha portato all’adozione di una piattaforma commerciale che ha costretto a ripensare ai processi, abbandonando una modalità di lavoro consolidata nel tempo”.
“Una disruption nei processi operativi interni, un cambio che ha portato a rivedere con occhio critico i processi in un mercato in forte competizione dove le compagnie low-cost in Europa sono più forti rispetto ai mercati americano o asiatico e diventa difficile stabilire i margini – incalza Tundo -. Dallo scorso settembre, la trasformazione ci ha permesso di impattare non solo sul mondo btob con l’articolazione di un’offerta più ampia, ma anche sul mondo btoc introducendo un’offerta più evoluta, con flessibilità di tariffa e servizi ancillari on top, complementari”.
Partnership in nuova logica
La trasformazione non è stata esclusivamente tecnologica ma ha richiesto un cambiamento culturale. “Ha portato a un reshaping dei legami contrattuali con i fornitori che si promuovono a veri partner di riferimento per affrontare le sfide tecnologiche – continua il manager -. Oggi la complessità tecnica è enormemente aumentata ma è diminuito il tempo per maturare le competenze su questa complessità. Indentificare partner di riferimento con legami fondanti sulla fiducia reciproca e gestire l’evoluzione tecnologica portando a casa i benefici sono le vera sfide. Questa impostazione modifica anche le relazioni con i partner. Ibm anni fa era un “semplice” fornitore ora stringe con noi un legame di partnership più strategico, e questo implica che si adotti una modalità di revisione del contratto insieme: si deve insieme abbracciare la strategia e consolidare il rischio”.
I partner di riferimento sono oggi una decina cercando di evitare overlap tra le partnership. “Il ruolo dell’IT più che quello di gestire tecnologie è di orchestratore dei servizi con un team IT di cento persone che si avvale di un supporto esterno solo quando serve, legato a picchi e a attività specifiche”. Due i system integrator consolidati di riferimento, Indra e everis, con i quali c’è un percorso di condivisione delle strategie e degli obiettivi.
Sharing experience
Le sfide future – oltre alla fase critica di normalizzazione dell’azienda post amministrazione straordinaria di cui si discute in questi giorni nei palazzi del governo – sono legate a un contesto europeo molto regolamentato con una competition low cost accesa, alla fase di consolidamento del mercato, all’andamento peggiorativo del costo del petrolio, alle nuove esigenze dei clienti non più semplicemente legate a “prezzo e posto” ma a maggiori richieste che, in una visione più ampia di sharing experience, permettono al fornitore di generare valore addizionale.
“Credo che i Cio si debbano focalizzare su due elementi – argomenta Tundo -: la consapevolezza che il digitale abbia nel tempo abbattuto le barriere fra i vari mercati con elementi comuni di base ma che richieda nello stesso tempo specificità sulla parte apicale di ogni singolo progetto. E la maggiore necessità che IT e business si parlino, consapevoli che oramai il digitale è trasversale con una capacità di vedere il business a 360 gradi”.
E conclude: “È rilevante per un Paese come il nostro, secondo la nostra strategia, avere una compagnia di bandiera di riferimento che sia anche rilevante per il Centro Sud del Paese e che garantisca la mobilità del cittadino superando anche i limiti di infrastruttura di treno e gomma. Spero nella continuità”.
Al 31 maggio, la liquidità dell’azienda era pari a 467 milioni di euro, contro i 470 milioni di euro di fine aprile e i 506 milioni di euro disponibili all’inizio del 2019.
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