Aziende ed analisti concordano nell’attribuire un’importanza strategica e crescente allo studio del customer journey. L’analisi e la valorizzazione a fini di business di questi percorsi restano però obiettivi difficili da raggiungere. Non si tratta infatti semplicemente di adottare ed utilizzare strumenti digitali specifici, si tratta di integrarli con i processi aziendali fino quasi a renderli trasparenti in modo che a risultare centrale e “curato” sia sempre il profilo del cliente.

Proviamo a fare un esempio. Una recente ricerca Gartner evidenzia come le aziende in grado di raccogliere e valorizzare l’esperienza dei clienti (la CX) registrino un effettivo incremento dei ricavi, nell’80% dei casi, mentre chi non lo fa solo nel 58%. I riscontri positivi arrivano però dall’effettiva valorizzazione delle informazioni, non dal fatto di disporne (spesso senza nemmeno saperlo). E’ facile comprendere la differenza. Quante volte capita di ricevere attraverso i diversi canali di comunicazione aziendali offerte o proposte su servizi già sottoscritti? E quante succede magari di voler sottoscrivere il potenziamento di un servizio già in essere, che nemmeno viene presentato tra le opzioni disponibili, per cui si deve entrare in contatto con l’azienda e perdere tempo interagendo con i call-center?

Sono entrambi esempi molto chiari che evidenziano come pochissime realtà possano vantare un approccio davvero omnichannel. Questo perché l’analisi dei dati disponibili in sé è forse tra gli ultimi passaggi da compiere per fare bene. Mentre è fondamentale modellizzare un’esperienza completa, sia per il cliente, sia per chi in azienda lo “studia”. Di fatto oggi le mappe sui customer journey sono ancora molto “disconnesse”.

In fase di progettazione le aziende preferiscono partire dai numeri senza “ascoltare” direttamente le persone, lo sviluppo dei progetti si basa sulle cifre, più che sulle esperienze, mentre nel frattempo le piattaforme di marketing e i canali di comunicazione proliferano diventano strumenti complessi e soprattutto suscettibili di importanti cambiamenti anche nel breve periodo. Proviamo quindi a ripercorrere cinque passaggi chiave per fare meglio in questo ambito. 

Capire da dove si parte

L’analisi di tutte le piattaforme utilizzate dai diversi dipartimenti è il primo momento critico. Si tratta di mappare tutti gli strumenti, digitali e non, utilizzati per segmentazione e targeting, analisi del comportamento (inclusi onboarding e abbandono), gestione delle campagne di comunicazione, gestione dei prodotti e del marchio, gestione dei processi (e delle iniziative di fidelizzazione). Tanti di questi coinvolgono non solo gli esperti di prima linea ma anche il personale di back-office.

Lo studio delle “relazioni” in questo senso è importante perché non sono rari i casi in cui i passaggi di informazioni di questo tipo, che sembrano servire i clienti, in verità sono mal orchestrati e generano “deviazioni” poco virtuose all’origine poi di esperienze negative. A questo proposito è importante evidenziare anche come i diversi sistemi – Crm, Csm, database, piattaforme di e-commerce e persino l’AI – innestati in modo prematuro possano contribuire, al contrario, a fare venire meno la trasparenza necessaria. Si tratta quindi di approfondire quanto questi strumenti siano integrati con i diversi touchpoint (rete, social, mobile, email, punti vendita, call center, eventi di contatto, media) e si tratta di farlo in modo trasversale tra i dipartimenti (IT, customer care, servizi aziendali, etc.).

Gartner CX Framework
Gartner – CX framework

Customer journey, definire gli obiettivi

L’obiettivo dovrebbe in verità essere uno solo e cioè servire meglio il cliente, a partire da quello che chiede, o che potrebbe volere. E’ questo il nodo centrale e l’unico modo per incrementare anche il fatturato. Per tenere il cliente al centro è quindi importante poterlo incontrare in ogni sua forma di interazione con i sistemi aziendali. Quindi le profilazioni segmentate e non sartoriali non possono rivelarsi adeguate. Gartner e Deloitte in proposito sottolineano l’inefficienza delle mappe disegnate sulla base di quello che il marketing aziendale pensa dei propri clienti e non viceversa

Nella maggior parte dei casi le procedure di autenticazione necessarie per interagire con l’azienda rappresentano una sorta di gateway prezioso, ma a valle serve poi che i sistemi siano alimentati dai dati, prelevati dai punti di contatto in modo automatico e trasparente, indirizzando in ogni caso anche le problematiche relative a sicurezza, privacy e trattamento dei dati (Gdpr). E’ questo il punto in cui si iniziano a generare le mappe di base dei percorsi clienti più efficienti con le attività sui punti di contatto che si intersecano con i sistemi di gestione (non solo i Crm).

Una strategia per le iniziative aziendali

Delineata la cornice e assicurato che i sistemi e i dipartimenti siano in grado di interagire nel modo migliore, sarà possibile definire una strategia di marketing. Quindi quali messaggi veicolare e su quali canali, sulla base delle abitudini del cliente. E’ questa una fase di attività ma anche di apprendimento, perché si potrà comprendere meglio come si modella l’azienda a fronte di un’iniziativa e di un eventuale feedback.

In questa fase la mappa del customer journey si anima ma deve sempre rimanere visibile dove si trova il cliente e il suo sentiment. Per esempio per attivarsi in modo coerente nel caso in cui si presentino delle criticità. Sono di aiuto, allo scopo, le tecnologie di ML e AI, per il loro potenziale predittivo e di analisi del comportamento.

Deloitte - CX framework
Deloitte – CX framework

Anche l’utilizzo degli assistenti virtuali può essere vantaggioso, ma in questo caso ci teniamo a sottolineare che abbandonare il cliente che, a volte anche malvolentieri, si è rassegnato all’utilizzo dei sistemi di chat intelligenti e non ha trovato quello che cercava è forse tra gli errori più marchiani ma diffusi e nuoce in modo significativo al brand. Per questo investire in risorse umane che possano intervenire tempestivamente è un fattore importante e (spesso volutamente) sottostimato.

Valutare la maturità dei modelli

Se lo sguardo sul cliente deve rimanere estremamente focalizzato sulla singola esperienza, di fronte alle mappe generate dai diversi percorsi sarà necessario valutare l’utilizzo di analitiche per comprendere quali modelli di interazione si siano rivelati più efficaci e dove invece si sono incontrati ostacoli e come vi si è posto rimedio. Lo studio dell’impianto, nelle iniziative di customer journey, non può definirsi mai concluso, resta uno studio vivo.

E se fino a questo momento le piattaforme Crm e Csm condivise – affiancate da strumenti di operations management all’altezza – possono essersi rivelate adeguate e sufficienti, è questo invece un task indirizzabile solo attraverso l’adozione delle piattaforme specifiche per il customer journey che promettono non solo la visione olistica dei singoli percorsi, ma di individuare o verificare la tracciabilità di percorsi comuni. E’ questo a nostro avviso il vero punto di forza di queste piattaforme, e la loro specificità di valore più elevato. Partendo da questa tipologia di analisi si potranno quindi immaginare e testare sul campo eventuali percorsi aziendali successivi per quanto riguarda l’approccio alla customer care, oppure persino ridisegnare servizi e prodotti. 

Coinvolgere le persone

Chi fa senza capire, lavora meno bene di chi comprende ciò che fa. Sembra scontato ma è questo il primo limite dei progetti calati dall’alto sugli impiegati nei contact-center. Queste risorse rappresentano magari l’ultimo anello della catena nei processi, ma sono di sicuro il primo anello di contatto e la vera interfaccia dell’azienda con i clienti, e questi ultimi – tra l’altro – sono ben in grado di imputare le inefficienze del caso ai piani superiori. Pensare ad un progetto di trasformazione digitale per la customer experience senza coinvolgere tutti gli attori in modo importante può vanificare i risultati tanto quanto scegliere strumenti sbagliati o peccare nella strategia. Sarebbe invece un’occasione anche per innalzare il livello delle competenze aziendali. Le aziende che lavorano in questa direzione ottengono prima i risultati sperati e li superano.  

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