Chi sono gli innovatori? Esistono? È una domanda legittima, che molti si fanno. Con la speranza di trovarla identificata in un organigramma, ben definita e codificata dall’azienda.
Purtroppo, sono ancora rare queste situazioni. Talvolta, peraltro, a fronte di una carica manca la possibilità di tradurla in atti concreti. Perché manca il sostegno reale da parte dei vertici.

In alcuni casi,  gli Innovatori esistono, hanno un ruolo codificato e svolgono la loro attività in modo molto ampio, articolato ed efficace. Ernesto Ciorra, Innovation Manager di Enel, è un caso emblematico di quanto si possa fare avendo un chiaro commitment da parte dei vertici aziendali.

Nella stragrande maggioranza dei casi, invece, l’azienda si trova in un percorso evolutivo non chiaramente emerso, difficile da comprendere al proprio interno e ancor più difficile da formalizzare. Questi sono i casi in cui il processo di cambiamento, prima ancora che di innovazione, può emergere da qualunque area funzionale dell’azienda: da un responsabile di business, da un manager, dal vertice aziendale, da un consigliere del board.

Le esperienze cui assistiamo sono le più disparate e non sono clusterizzabili in regole o attitudini comportamentali specifiche.

Ci sono, tuttavia, degli ingredienti ricorrenti nelle persone che innescano il “cambiamento”:

  • La curiosità e l’interesse a guardare tutto quanto circondi l’azienda o il sé in specifico. Si estrinseca in interessi variegati, letture numerose, rete di contatti molto ampia, non necessariamente condizionata dall’ambito professionale.
  • La capacità ed il desiderio di collaborare su idee prima ancora che su funzioni e mansioni da organigramma. Si traduce in attività realizzate in gruppi di lavoro eterogenei, spesso multidisciplinari o multigeografici. Che utilizzano a supporto metodi e strumenti di lavoro non tradizionali.
  • La voglia di tentare, mettersi alla prova, di rischiare e osare. Di andare oltre il proprio ruolo o, come direbbero gli esperti, oltre la propria confort zone. Spesso, dopo aver tentato, si propone un progetto al proprio capo, si fanno intravvedere delle possibilità per l’azienda. Si mette in moto il percorso di change.

Un’azienda, che dispone di persone con queste attitudini, ha in sé un potenziale per il cambiamento molto alto.

I casi che osserviamo ci parlano di responsabili di produzione, che iniziano un dialogo con colleghi di R&D e marketing spontanei. Cio che diventano anche Coo – Responsabili Organizzazione – HR – Responsabili Strategie. Cio che dialogano con le strutture di Produzione. Chief Innovation che prendono in carica anche il ruolo del Cio.

E allora le attività da essi svolte diventano altre in aggiunta a quelle consuete:

  • Si cominciano a costruire attività di ascolto del mondo esterno, di monitoraggio di processi innovativi dei business model di aziende no peer. La volontà delle aziende di capire oltre i peer “tradizionali” cosa succede comincia ad essere alta. E si vogliono valutare i possibili impatti sui processi, sull’ecosistema dei fornitori. Si cercano aziende innovative e start up per creare nuovi concept di prodotto o di servizio.
  • Si agisce sulle strutture interne. In alcuni modi prevalenti: la creazione di team multidisciplinari che lavorano per obiettivi determinati, temporalmente indirizzati, che devono co-creare nuovi processi o un nuovo modo di essere azienda con i propri clienti. Le attività di allineamento Business & Technology per capire come e dove operare per sintonizzare i percorsi, definendo chi può supportare cosa, in un sentiero di cambiamento. Le attività di change sul personale. Perché serve creare un nuovo mix di competenze. Serve mescolare il senior con il junior neo laureato. Le lauree scientifiche con quelle più artistiche e creative. Le strutture con le start up. Le aziende con i suoi clienti. Bisogna cambiare le metriche di valutazione delle performance ma anche il modo di lavorare. Il design thinking e la metodologia agile prendono il posto delle riunioni tradizionali. I luoghi di lavoro si trasformano. Le stanze si aprono e diventano open, le postazioni fisse diventano mobili, ee sedie diventano poltrone o pouf, gli orari e i luoghi diventano elastici. Si comincia a riconoscere un 20%-30% dell’orario di lavoro come dedicato alla creatività/innovazione.

Resta un punto su cui si deve lavorare: il fast failure. L’accettazione che il trial può presupporre, anche, l’insuccesso. E che bisogna procedere comunque. Come quando in barca a vela cambiano i venti e bisogna cambiare rotta sapendo che per raggiungere la destinazione ci vorrà un po’ più di tempo, ma che la meta rimane invariata

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