Il passaggio generazionale rappresenta uno dei momenti più delicati e, al tempo stesso, più strategici nella vita di un’impresa. Non si tratta semplicemente di un cambio al vertice, ma di una vera e propria fase di trasformazione che, se gestita con visione e metodo, può evolvere da fase critica in opportunità, garantendo continuità e stabilità nel passaggio della guida imprenditoriale. Affrontarlo in modo consapevole significa riconoscerne la complessità e pianificarlo con anticipo, individuando il momento più opportuno per avviare il processo. Il timing, infatti, non è un elemento accessorio: rappresenta il primo passo per costruire una transizione coerente con le esigenze attuali dell’azienda e con le sfide future. Ma una pianificazione efficace non può prescindere dalla gestione della variabile più complessa del processo: le persone e le dinamiche relazionali che lo accompagnano
Passaggio generazionale e dinamiche di relazione
Il passaggio generazionale non riguarda infatti solo gli assetti societari e gli strumenti giuridico-fiscali, ma coinvolge anche le dinamiche personali, le aspettative e le inclinazioni che inevitabilmente accompagnano questo passaggio.
Governare in modo adeguato la componente emotiva la rende un elemento strutturale portante del processo stesso.
Dal punto di vista della governance, un passaggio generazionale ben presidiato mette ordine nei meccanismi di governo, rafforza i processi decisionali e distribuisce in modo più equilibrato competenze e responsabilità. Il trasferimento di competenze verso nuovi soggetti riduce il rischio di concentrare le responsabilità e il know-how su singole figure, portando una leadership rafforzata e più orientata alla sostenibilità nel tempo, oltre a una maggiore scalabilità dell’azienda.
In questa prospettiva, il passaggio generazionale può essere letto come un processo articolato su tre livelli interconnessi: la famiglia, dove l’obiettivo è la coesione; il patrimonio, dove è centrale la salvaguardia e la gestione efficiente delle risorse; e l’impresa, dove entrano in gioco leadership e coerenza strategica.
Pianificare la continuità del business, i vantaggi
Tutto questo si riflette in un vantaggio anche reputazionale: un’organizzazione che pianifica la continuità del proprio business trasmette infatti all’esterno un messaggio chiaro di visione, stabilità e fiducia nel futuro. In questo contesto l’ingresso nella governance di soggetti terzi che portano professionalità tecniche rappresenta spesso un segnale di maturità strategica e di apertura a modelli di gestione evoluti.
L’inserimento di figure indipendenti nel processo, anche con ruolo di advisor, consente inoltre di garantire imparzialità e facilitare il dialogo tra generazioni, superando i limiti che talvolta caratterizzano il rapporto con i consulenti storici.
Anche in termini fiscali i vantaggi sono significativi. Una pianificazione attenta del passaggio generazionale consente infatti di ottimizzare i flussi finanziari generati dalle diverse attività d’impresa, con benefici sia a livello aziendale sia personale. Strumenti come la participation exemption (Pex), la gestione dei dividendi, il consolidato fiscale o il gruppo Iva permettono di rendere più efficiente la struttura societaria e la distribuzione delle risorse all’interno del gruppo.
Nonostante questo, l’aspetto legato al tema fiscale non è auspicabilmente il motivo per cui un imprenditore debba attivare un processo come quello del passaggio generazionale, che deve essere, piuttosto, guidato da una visione strategica più ampia.
Il passaggio generazionale nello scenario italiano
Il tessuto economico italiano è composto da moltissime aziende nate negli anni ‘60 che oggi si trovano ad affrontare il primo passaggio generazionale. Una delle sfide più delicate riguarda il momento del trasferimento delle responsabilità. Nella mia esperienza ho visto spesso che trasferire ruoli di responsabilità a un giovane di trent’anni può risultare più semplice che farlo a un sessantenne che per anni non ha avuto l’opportunità di affrontare queste dinamiche perché i predecessori sono rimasti alla guida dell’azienda ben oltre l’età tradizionale della pensione. Per quanto coinvolgere i futuri leader fin dall’inizio della gestione aziendale può rivelarsi la scelta migliore, un errore comune tra i giovani imprenditori è voler fare “tabula rasa” del passato, convinti che l’innovazione immediata acceleri la crescita. Invece, elementi come reputazione, storia e tradizione imprenditoriale costituiscono asset strategici fondamentali.
La chiave del successo risiede dunque nella capacità di integrare il “prima” e il “dopo”, valorizzando l’eredità imprenditoriale e allo stesso tempo aprendo la strada a nuovi modelli di sviluppo. In questo equilibrio si inserisce anche il tema della meritocrazia: non tutti i membri della famiglia devono necessariamente ricoprire ruoli operativi, ed è fondamentale distinguere tra chi è portato per la gestione e chi può contribuire come socio di capitale.
Oggi è assolutamente necessario favorire la convivenza tra il naturale radicamento dei valori tradizionali della famiglia e l’orientamento all’innovazione che le nuove generazioni portano con sé. Se da un lato si rende utile un primo momento di coesistenza, dall’altro è auspicabile fare in modo che tutte le parti coinvolte nel processo possano approcciarsi al cambiamento nella maniera più serena e consapevole delle proprie nuove responsabilità e limiti.
Tra gli errori più frequenti può capitare un’eccessiva concentrazione del patrimonio nell’ambito dell’operatività aziendale, spesso dovuta alla mancata distribuzione di dividendi – più per abitudine che per reale necessità. Questa scelta può generare rigidità nel lungo periodo. Strumenti come la holding consentono invece di separare il piano gestionale da quello dei soci, migliorando la protezione patrimoniale e l’efficienza complessiva del sistema.
Questione di metodo
Un approccio virtuoso (è quello stesso pensato da Studio Bongiorni, Ndr.) può prevedere lo sviluppo di una metodologia che permette di supportare aziende molto diverse tra loro per dimensioni, settori merceologici e struttura organizzativa.
Si prevede un primo momento di assessment aziendale, curato attraverso interviste, momenti di confronto e analisi sulla governance. In questo modo è possibile individuare eventuali criticità e definire bene i margini di miglioramento. A questo segue una fase di formazione rivolta alla proprietà e a tutta la linea gerarchica alla guida dell’azienda, curata dai professionisti affiancati da esperti di comunicazione, ai quali viene affidata la gestione degli aspetti più legati alla sfera emotiva.
Il percorso si sviluppa quindi secondo una logica progressiva: analisi iniziale, implementazione delle soluzioni e successivo monitoraggio nel tempo.
La fase di formazione ha lo scopo essenziale di chiarire le regole del gioco al fine di riportare il confronto all’interno di un perimetro chiaro e delineato, proporre la strada più adeguata in base alle specificità e agli obiettivi aziendali, per approntare un processo di passaggio generazionale quanto più fluido e meno invasivo possibile. Se sussiste un adeguato consenso e allineamento si va verso la formalizzazione di una serie di atti necessari a predisporre la nuova struttura organizzativa per il futuro.
Per gestire l’intero processo è possibile creare un team dedicato che coinvolge da una parte l’imprenditore, i soci e gli eredi, e dall’altra i consulenti societari e fiscali, oltre ad altri consulenti che di volta in volta potranno essere inclusi nel processo in base alla specifica specializzazione.
Dal punto di vista operativo, la fase di impostazione può richiedere mediamente tra i sei mesi e un anno, a cui segue un periodo di consolidamento. In generale spesso il passaggio generazionale viene considerato un evento destinato a concludersi nel momento in cui tutte le figure coinvolte nel cambiamento accettano i nuovi ruoli e le nuove strutture e il sistema viene consolidato nel primo ciclo di passaggio del testimone. In realtà, più che di singolo evento, lo si deve trattare come un processo evolutivo e graduale che interessa diverse fasi della vita di una società attraverso le quali la proprietà, il governo e la direzione dell’impresa vengono progressivamente trasferiti dalla generazione uscente a quella successiva.
Il passaggio generazionale è un processo complesso da governare, che richiede procedure chiare, monitoraggio continuo e dialogo costante tra tutte le parti coinvolte. È fondamentale inoltre avere una competenza tecnica completa, dalla normativa sulle successioni al diritto commerciale, dalle operazioni straordinarie alla tassazione delle persone fisiche.
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*Ferruccio Bongiorni è fondatore e managing director di Studio Bongiorni. Dottore commercialista e revisore legale, affianca le imprese in ambito fiscale e societario nelle operazioni straordinarie e nei percorsi di trasformazione.
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