Immagine di freepik
C’è una frase che ricorre nei post-mortem aziendali con una regolarità inversamente proporzionale alla sua utilità diagnostica: “Le persone resistono al cambiamento”. La si trova nelle presentazioni dei consulenti, nei libri di management, nei resoconti dei progetti falliti. Ha il vantaggio di essere sempre applicabile e lo svantaggio di non indicare mai una via d’uscita. È, nella migliore delle tradizioni del pensiero manageriale, una spiegazione che spiega tutto e non spiega niente.
I numeri del fallimento
Prima di discutere le cause, vale la pena guardare la dimensione del problema.
Secondo una ricerca McKinsey, il 70% dei programmi di change management non raggiunge gli obiettivi prefissati. John Kotter, uno degli studiosi di trasformazione organizzativa più citati al mondo, stima una percentuale simile — e l’ha confermata in due libri distanti dodici anni l’uno dall’altro. Sono numeri stabili da decenni, indipendentemente dagli strumenti usati, dalle metodologie adottate, dai consulenti ingaggiati. Se il problema fosse davvero la resistenza delle persone, trent’anni di programmi di change management avrebbero dovuto spostare qualcosa. Non è successo. Il che suggerisce che forse il problema è altrove — o almeno, che la diagnosi corrente è insufficiente.
Il problema con la “resistenza”
La parola resistenza è interessante dal punto di vista cognitivo. Presuppone un agente che si oppone consapevolmente a qualcosa. Evoca immagini di attrito, di forza contraria, di volontà negativa. E orienta automaticamente la risposta verso la persuasione, la comunicazione, l’incentivo — strumenti pensati per vincere un’opposizione.
Ma cosa succede se l’opposizione non è il meccanismo in gioco?
Robert Kegan, psicologo dello sviluppo adulto ad Harvard, e Lisa Laskow Lahey hanno proposto nel 2009 un frame alternativo nel libro Immunity to Change. La tesi è semplice nella formulazione e complessa nelle implicazioni: le persone non resistono al cambiamento. Lo proteggono.
L’immunità al cambiamento
Il concetto di immunità al cambiamento funziona così. Quando una persona dichiara di voler cambiare un comportamento — delegare di più, dare feedback più diretto, ascoltare prima di parlare — e sistematicamente non ci riesce, la spiegazione standard è la mancanza di volontà o di disciplina. Kegan e Lahey propongono un’ipotesi diversa: il comportamento opposto al cambiamento serve a proteggere qualcosa.
Dietro ogni comportamento che apparentemente ostacola il cambiamento, c’è quello che i due ricercatori chiamano un big assumption — un assunto implicito, spesso inconscio, che rende il cambiamento genuinamente pericoloso. Non irrazionale: pericoloso, secondo la logica interna della persona.
Il manager che vuole delegare di più ma non ci riesce non è pigro né timoroso in senso generico. Ha probabilmente un assunto del tipo: “Se delego e il risultato è scadente, sono io il responsabile davanti all’azienda”. Oppure: “Delegare significa perdere il controllo sulla qualità, e la qualità è quello che mi ha portato fin qui”. Il comportamento opposto alla delega — fare tutto da sé, controllare ogni dettaglio — ha una logica perfetta, data quell’assunzione di partenza. Cambiare il comportamento senza toccare l’assunto è come premere l’acceleratore con il freno a mano tirato.
Il cervello sotto minaccia, perché il cambiamento fa paura
La neuroscienza degli ultimi vent’anni ha aggiunto un livello di spiegazione che Kegan e Lahey non avevano a disposizione nel 2009.
David Rock, fondatore del NeuroLeadership Institute, ha mostrato che il cervello umano elabora le minacce sociali esattamente nello stesso modo in cui elabora le minacce fisiche — attivando la risposta di allerta, rilasciando cortisolo, riducendo la capacità di ragionamento della corteccia prefrontale. La dinamica fondamentale è quella che il neuroscienziato Evian Gordon chiama “lontano dal pericolo, verso la ricompensa”: il cervello è costantemente orientato a minimizzare le minacce e massimizzare le ricompense — e percepisce le minacce in modo più frequente e più intenso di quanto percepisca le ricompense.
Rock sintetizza in cinque domini – status, certezza, autonomia, relazioni sociali, fairness (equità), acronimo Scarf – le dimensioni sociali che attivano questa risposta. Quando una di queste dimensioni è sotto pressione, la risposta è di ritiro o contrattacco. Quando invece viene soddisfatta, diventa una leva potente di motivazione e collaborazione.
Il problema con i programmi di cambiamento organizzativo è che colpiscono tutti e cinque i domini simultaneamente. La ristrutturazione mette in discussione lo status di chi perde visibilità. L’incertezza sul futuro erode la certezza. La nuova struttura riduce l’autonomia. I team vengono smembrati, minacciando l’appartenenza. E se il processo è percepito come calato dall’alto senza spiegazioni, la percezione di iniquità completa il quadro. I leader che comprendono questi meccanismi possono costruire contesti psicologicamente sicuri che attivano la corteccia prefrontale — rendendo più facile risolvere problemi e riducendo la risposta di allerta al cambiamento. Ma farlo richiede esattamente l’opposto di quanto fanno la maggior parte dei programmi di change management: rallentare, coinvolgere, spiegare — invece di annunciare, spingere, misurare la compliance. C’è un ulteriore meccanismo, più recente e più scomodo. Una ricerca pubblicata nel 2023 ha studiato le connessioni tra amigdala e striato nel cervello sotto stress cronico. Lo stress cronico disturba il comportamento orientato agli obiettivi e potenzia la formazione di abitudini rigide — attraverso percorsi specifici che collegano l’amigdala allo striato. Tradotto: più un’organizzazione è sotto pressione — scadenze, tagli, incertezza — meno i suoi membri sono neurologicamente in grado di cambiare comportamento. Il cervello sotto stress non esplora: ripete.
È un paradosso che chiunque abbia vissuto una trasformazione aziendale in contesti di crisi conosce bene, anche senza saperlo nominare.
Perché è diverso dalla resistenza
La differenza non è solo terminologica. Se il problema è la resistenza, la soluzione è vincerla — comunicare meglio, motivare, incentivare, imporre. Se il problema è l’immunità, la soluzione è mappare il sistema di assunti che la genera — e questo richiede un lavoro completamente diverso, molto più lento e molto meno scalabile.
Kegan e Lahey hanno sviluppato un metodo strutturato per farlo, basato su quattro colonne: l’obiettivo di miglioramento dichiarato (1), i comportamenti che lo ostacolano (2), le preoccupazioni che quei comportamenti proteggono (3), gli assunti impliciti che rendono quelle preoccupazioni credibili (4). Non è uno strumento di coaching motivazionale. È una mappa diagnostica. L’applicazione organizzativa è più complessa: le organizzazioni hanno immunità collettive, assunti condivisi che nessuno ha mai articolato esplicitamente ma che tutti rispettano implicitamente. Il “qui le cose si fanno così” che sopravvive a tutti i programmi di trasformazione è spesso esattamente questo — un sistema immunitario collettivo che protegge qualcosa che il gruppo considera vitale, anche quando non lo sa.
Il costo della diagnosi sbagliata
Diagnosticare resistenza dove c’è immunità ha conseguenze concrete. Il programma di change management spinge nella direzione del cambiamento desiderato; il sistema immunitario dell’organizzazione risponde con altrettanta forza nella direzione opposta. Si spendono energie, si consumano risorse, si generano frustrazioni — e alla fine si conclude che “le persone resistono al cambiamento”, confermando la diagnosi di partenza. È un circolo chiuso che si autoalimenta. E ha il vantaggio, per chi lo usa, di non richiedere mai una revisione del metodo — perché il fallimento viene sempre attribuito all’oggetto del cambiamento, mai a chi lo gestisce.
Cosa cambia in pratica
Riconoscere l’immunità al cambiamento non semplifica il lavoro — lo complica. Richiede di rallentare prima di spingere, di fare domande prima di comunicare, di capire la logica interna di un comportamento prima di cercare di modificarlo. Non è un approccio scalabile come un programma di comunicazione interna o un workshop di tre giorni. È però significativamente più efficace quando l’obiettivo è un cambiamento reale e duraturo, piuttosto che un adeguamento temporaneo sotto pressione. La distinzione non è banale. Un’organizzazione che smette di fumare perché il medico ha alzato la voce è diversa da un’organizzazione che smette di fumare perché ha capito perché fumava. La prima ricomincia appena la pressione cala.
La diagnosi comoda
Le persone resistono al cambiamento è una diagnosi comoda perché sposta il problema sull’oggetto del cambiamento — le persone, appunto — e solleva chi gestisce il processo dalla responsabilità di capire cosa sta succedendo davvero. L’immunità al cambiamento è una diagnosi scomoda perché richiede di guardare dentro il sistema, di prendere sul serio la logica di chi non cambia, di ammettere che un comportamento apparentemente irrazionale ha quasi sempre una razionalità propria. È più faticosa. Ed è per questo che nei post-mortem aziendali non la si trova quasi mai.
Bibliografia
Kegan, R. & Lahey, L.L. (2009). Immunity to Change. Harvard Business Review Press.
Mckinsey & Company, Jon Garcia (2022). Common pitfalls in transformations. mckinsey.com
Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
Kotter, J.P. (2008). A Sense of Urgency. Harvard Business Press.
Rock, D. (2008). Scarf: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1(1), 44–52.
Gordon, E. (2000). Integrative Neuroscience. Harwood Academic Publishers.
Poffenroth, M. (2024). Brave New You. Workman Publishing.
Vera, T. & Franklin, M. (2024). Neuroscience for Change at Work. Wiley/Kogan Page.
McCreedy, R.T.W. (2024). Change on the Brain? The Neuroscience of Organizational Transformation. International Journal of Applied Research in Management and Economics, 7(3), 30–44.
Corbit, L.H. et al. (2023). A dual-pathway architecture enables chronic stress to disrupt agency and promote habit formation. bioRxiv. https://doi.org/10.1101/2023.10.03.560731
—
* Laureato in ingegneria elettronica/sistemi informativi al Politecnico, Pierpaolo Muzzolon trascorre tutta la vita in aziende hi-tech e IT nel marketing e nella comunicazione, oggi è counselor in analisi transazionale, coach e trainer.
© RIPRODUZIONE RISERVATA
