Non c’è ambito industriale oggi che non si ritrovi a dover fare i conti con la propria trasformazione digitale, “gestita o subita”, che implica una rivoluzione di processi, l’adozione di nuove tecnologie e il cambio di mentalità.
E’ un tema ricorrente nelle chiacchierate che Cio Cafè fa con profili di business e IT delle aziende italiane, ma ogni volta emergono peculiarità diverse, aspetti legati in modo forte al mercato di riferimento, al contesto in cui l’azienda opera. E nel mondo delle aziende farmaceutiche, che operano seguendo il paradigma della Sanità a valore, anche Roche si è trovata a rivedere la propria strategia legata alla propria trasformazione digitale, dalla farmaceutica alla diagnostica, con 1.200 dipendenti nel nostro paese.
Perché l’abbondanza di informazioni clinico-diagnostiche disponibili per ogni singolo paziente costituisce un’importante sfida per le faramceutiche, che si può trasformare in enorme opportunità laddove si ha la possibilità di disporre di strumenti e servizi in grado di raggruppare e analizzare velocemente i dati provenienti da diverse “fonti”, specialisti, medici e laboratoristi. Opportunità che non può essere sprecata.
Ne parliamo con Matteo Passera, direttore Digital and Business Transformation di Roche Diagnostics, che gestisce proprio la trasformazione digitale aziendale ribadendo quanto l’approccio al cambiamento non sia centrato sulla tecnologia ma sulla persona e sul processo.
“La trasformazione digitale è qualcosa che stiamo ormai vivendo in pieno, non possiamo ignorarla. Possiamo decidere di provare a guidarla oppure subirla. Noi abbiamo deciso di muoverci attivamente, sia sul mercato che al nostro interno”, senza mascherare le difficoltà perché la trasformazione digitale richiede “pazienza all’inizio per non restare folgorati in seguito”.
Si tende infatti a valutare i risultati della trasformazione esponenziale con le stesse metriche lineari utilizzate per contesti caratterizzati da dinamiche e ritmi diversi, sostiene Passera.“E la conseguenza è sovrastimare le attese nell’immediato e sottostimare grandemente le conseguenze nel medio termine”. Ma è un percorso non rimandabile, tenendo presente che l’innovazione digitale nell’ambito della diagnostica incide significativamente sulla sostenibilità della Sanità, per il prezioso supporto che può fornire ai professionisti sanitari nel processo decisionale, nella condivisione dei dati e nell’individuazione del miglior percorso terapeutico in termini di rapidità e personalizzazione.
Come si muove Roche
Roche – fondata a Basilea nel 1896 da Fritz Hoffmann e Adele La Roche – è in Italia dal 1897 e opera nel nostro paese con tre società: Roche (divisione farmaceutica su farmaci innovativi per gravi malattie), Roche Diagnostics (diagnostica in vitro e oncologica) e Roche Diabetes Care (sistemi di monitoraggio della glicemia e servizi per la gestione del diabete).
“Sul mercato – attacca Passera guardando nello specifico a Roche Diagnostics – stiamo portando l’innovazione e l’expertise maturate nella gestione dei dati diagnostici nell’ambito in cui siamo tradizionalmente alla guida del mercato, il laboratorio”. Grazie a servizi di business intelligence e smart operation management, ma “vogliamo spingerci oltre, estendendo il nostro know-how anche in altre aree nuove e più ampie, dove la complessità e la quantità delle informazioni da gestire richiedono con maggior urgenza un ausilio tecnologico”.
Per questo motivo l’azienda ha intrapreso in ambito oncologico “lo sviluppo di un sistema di workflow management e data analytics che può portare ad una platea più ampia di pazienti i benefici delle nuove soluzioni terapeutiche basate sulla Personalized e Precision Medicine“. Terapie sempre più personalizzate, rivolte a specifici gruppi di pazienti e in grado di aumentare l’efficacia terapeutica dei farmaci sviluppando cure fino a pochi anni fa impensabili.
E’ importante sottolineare come nell’ambito operativo aziendale sia di estremo valore e spesso fondamentale accompagnare la fornitura di un determinato software o app con un’attenta valutazione dei processi stessi – altamente complessi – interessati dalle novità, per sfruttare appieno le potenzialità delle soluzioni innovative introdotte. “Per noi è importate partire dalla co-creazione del nuovo processo insieme ai nostri clienti, con un approccio consulenziale focalizzato sulla gestione del cambiamento, che è in grado di fornire grazie all’expertise della consulting firm interna (Roche Healthcare Consulting) che si avvale di professionisti esperti del settore”.
La spinta delle normative
Il digitale permette di cambiare una serie di processi interni, a partire dalle operazioni più strettamente legate agli obblighi di legge, e quindi sfruttare le opportunità per migliorare il modo in cui l’azienda opera. “Sì – prosegue Passera – il Gdpr e il nuovo sistema di ordini elettronici sono stati dei casi particolarmente significativi in questo senso. Ma siamo andati oltre pensando a sistemi che distribuiscano l’accountability delle operazioni ad ogni singolo collega”, per esempio con la condivisione di informazioni anche in real time grazie ad un social network aziendale, la pianificazione e gestione ognuno della propria formazione con un nuovo sistema di knowledge management o la gestione proattiva della strumentazione diagnostica sul campo grazie a tool di monitoraggio e predictive maintenance applicati. “Avere a disposizione una piattaforma con un tool automatizzato di workflow e delle applicazioni che ottimizzano i vari passaggi fa la differenza”.
Pensare digitale
Sono già in cantiere anche progetti per il futuro. “Le idee sono tante, tutte guidate da una coerenza strategica solida e dalla volontà di implementarle adottando approcci e metodologie agili, indispensabili per essere in linea con i ritmi che caratterizzano l’innovazione in questo ambito”.
Insieme a gruppi di clienti significativi, Roche lavora alla co-creazione di alcune soluzioni data driven utilizzabili in ambiti dove la complessità cresce a ritmi non sostenibili per una gestione puramente umana. “Ed è sempre più evidente la necessità di incorporare il lato digitale delle cose nel loro primo disegno: non possiamo più pensare ad uno strumento, ad un processo o ad un progetto in termini puramente “analogici” e demandare in un secondo tempo la loro trasposizione in ambito digitale; bisogna integrare l’aspetto digitale fin dalle prime fasi di ideazione“. Un passaggio che richiede una trasformazione di mindset e un’acquisizione di nuove competenze specifiche “a cui dedicheremo molto tempo e impegno nei mesi a venire”.
Colmare il digital gap
Il tema delle competenze, del digital gap, in ogni caso è vitale e per Roche si traduce in una serie di sforzi specifici: “Negli ultimi anni l’inserimento di sempre più millennial e di profili con competenze digital specifiche ha rafforzato il know-how interno della nostra azienda. A questo si sono aggiunte iniziative, come il reverse mentoring, volte a favorire la contaminazione tra generazioni diverse. Sono inoltre in cantiere nuove progettualità volte ad accrescere e a diffondere le competenze digitali interne all’organizzazione”. Anche perché l’obiettivo deve rimanere lasciarsi aperta la via di un percorso verso la sanità a valore, per cui le aziende farmaceutiche come Roche in questo contesto (Value Based Healthcare) svolgono un ruolo chiave, soprattutto se hanno un approccio innovativo e integrato: dalla prevenzione delle malattie alla diagnosi precoce, dal trattamento al monitoraggio, per offrire ai pazienti cure più efficaci, sicure e sostenibili.
“È ormai da tempo – spiega Passera – che si parla del concetto teorizzato dal Prof. M. Porter di Value Based Healthcare, e di come, per una sanità sostenibile, sia importante misurare il valore delle soluzioni considerando il rapporto tra la qualità dei risultati del trattamento erogato ed il costo sostenuto”.
Non si obietta nulla sul fatto che sia il modo ottimale di stipulare accordi, ma all’atto pratico “la definizione di numeratore e denominatore della formula sono ostici, anche e forse soprattutto perché richiedono una visione olistica del percorso di diagnosi e cura del paziente, non suddivisa per reparti o voci di budget”.
Chiude Passera: “Noi ci impegniamo a promuovere gradualmente ma costantemente l’adozione di forme di remunerazione basate sui risultati, cosa che porta con sé in misura sempre maggiore la condivisione di opportunità e rischi tra enti ed aziende”.
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