Forti le discontinuità in cui si muovono i Cio rispetto al passato. E’ un punto chiaro a tutti i 100 Cio o responsabili Ict delle principali aziende italiane che hanno partecipato alla Cio Survey 2023, l’analisi condotta da NetConsulting cube che puntuale arriva anche quest’anno in autunno, diciassettesima edizione.
Un’indagine – presentata la scorsa settimana a Palazzo delle Stelline a Milano – con uno spaccato interessante dei Cio provenienti da Industria (37,5%), Banche & Assicurazioni (16,7%), Energy & Utilities (15,6%), Servizi (13,5%), Gdo & Retail (9,4%) e Telecomunicazioni & Media (7,3%) e che indaga le tematiche care a chi deve innestare processi di innovazione digitale (non solo di trasformazione) con la consapevolezza che nuove tecnologie di ultima generazione non possono essere ignorate. Una su tutte l’intelligenza artificiale e in particola l’AI generativa. “Una buzzword? Una fuffa comunicativa? Quanto i Cio sono consapevoli delle tecnologie di cui parlano?”. Una provocazione che Alfonso Fuggetta, professore del Politecnico di Milano, lancia in apertura del convegno, perché ormai va superata la dicotomia tra tecnologia e business: “Entrambi Cio e Ceo devono continuare a studiare: il Cio deve proporre una postura diversa e un approccio di open innovation, il Ceo deve capire i risvolti della tecnologia, raccontati dal Cio con un linguaggio non tecnico ma di business”. Insomma, vite interconnesse.
Anche se spesso c’è un gap tra il grado di interesse verso le tecnologie emergenti e gli investimenti correlati come per l’AI generativa, che stenta ancora a concretizzarsi in progetti sia per mancanza di competenze dei Cio sia per scarsa chiarezza di quale sia il ruolo aziendale che ne coordini l’incorporazione nei processi.
Ma entriamo nel cuore della ricerca. E’ Giancarlo Capitani, presidente di NetConsulting cube e curatore dello studio a sottolineare che oggi è il tempo delle scelte. “Il Cio si trova di fronte alle grandi trasformazioni business e tecnologiche. E’ chiamato a fare scelte cruciali nell’abilitare l’azienda in cui opera a reagire nel breve a situazioni avverse e a riposizionarsi nel medio e lungo periodo in uno scenario economico e di mercato in profonda trasformazione, attraverso una combinazione di tecnologie, talenti e competenze, e con il supporto di partner tecnologici che portino valore”.
Se è vero che durante l’emergenza Covid il Cio è stato chiamato in causa per accelerare la trasformazione digitale, è vero che quell’esperienza ne ha cambiato il profilo negli anni successivi. “Dai massicci acquisti di pc, cloud e servizi che hanno caratterizzato la fase emergenziale si stia passando ad un profilo di digitalizzazione più strategica e intensiva, configurata come piattaforma integrata a supporto della trasformazione digitale dell’azienda e dei suoi processi”, precisa Capitani ricordando come il ruolo del Cio è previsto consolidarsi ulteriormente nel breve periodo. Cresce la quota di imprese (61,5%) in cui il Cio partecipa in modo permanente a comitati operativi o a executive management team contribuendo a definire l’evoluzione del business.
E i Cio ne sono consapevoli. Il 77,1% ha dato il proprio contributo all’incremento dell’efficienza operativa grazie alla semplificazione di alcuni processi con soluzioni digitali; alla capacità di risposta ai cambiamenti business (76%) con tecnologie per gestire eventi non pianificati; a velocizzare il time to market (39,6%) grazie a strumenti di collaboration; a curare la customer experience (38,5%) con soluzioni che ottimizzano le relazioni con i clienti.
Con strette relazioni con il business: il 71,9% dei Cio prevede che il proprio Ceo, nel breve periodo, richieda il loro supporto per la definizione di strategie aziendali, vuoi per migliorare i modelli di business (50%) vuoi per ridefinire i processi aziendali (52,1%). Questo approccio ha dato vita a una ampia varietà di progetti nel 2023, tra questi in forte accelerazione quelli legati a cybersecurity, big data, advanced analytics, cloud e piattaforme per il digital customer.
La “relazione” non è occasionale però, ma è frutto dell’impegno dei Cio a instaurare connessioni con i propri colleghi responsabili dei linee di business (LoB). Una relazione che ha fatto leva sull’aiuto che i Cio hanno offerto ai capi delle LoB per comprendere le tecnologie e le loro aree di applicazione (54,2%), per valutarne valore e benefici (53,1%), misurando i risultati conseguibili nel breve periodo (38,5%).
Dati per scontati gli aspetti tecnologici, cresce l’attenzione dei responsabili delle LoB alla qualità di dati (25%), alla capacità di risolvere problematiche complesse (25%), di prevedere trend tecnologici futuri (24%) o spunti di innovazione (14,6%), con un importante attenzione alla motivazione delle risorse umane ingaggiate nei progetti stessi (33,3%).
Rimangono certo in alcune aziende delle relazioni tra Cio e LoB più “vecchio stampo”, dove al Cio viene richiesto un contributo solo in termini di efficienza e di cost saving, ma crescono i Cio “innovatori” a cui è richiesto un supporto ai cambiamenti strutturali dell’azienda. Difficoltà da affrontare restano il contesto macroeconomico (l’inflazione che erode i budget IT e richiede un riallineamento rispetto agli obiettivi pianificati), la cultura aziendale (spesso poco orientata all’innovazione), le competenze del Cio stesso (se non aggiornate rispetto alla velocità con cui evolve il mercato) e le competenze del team, difficili da reperire sul mercato.
Questi fattori impattano sul livello di maturità digitale dell’azienda, che per molti Cio rimane poco più che sufficiente (6,73 in una scala da 1 a 10) ma che a tendere dovrebbe raggiungere una buona postura, 8,2 nei prossimi tre anni. “Risulta evidente come una sfida di questo tipo richieda allo stesso ai Cio un salto di qualità nel bagaglio delle proprie competenze alle luce del fatto che la capacità su cui sarà sempre più misurato sarà quella di innovare contestualmente, conoscendoli in profondità, i processi aziendali e le tecnologie abilitanti nella loro continua evoluzione – puntualizza Capitani -. Ma il Cio non può vincere questa sfida come solitario eroe dell’innovazione digitale, ma deve avere al suo fianco un’azienda che accetta a sua volta, dal top management ai responsabili di funzione a tutte le figure professionali, la sfida della trasformazione digitale”.
“Questa valutazione mostra come il Cio si senta in una fase di transizione – precisa Capitani – da un modello tradizionale di sviluppo, adozione di tecnologie digitali a modelli innovativi non ancora chiaramente assestati ma sui quali le tecnologie di ultima generazione, in primis l’intelligenza artificiale generativa, promettono molto. La sfida del Cio è quella di saper tradurre questo potenziale in innovazione reale dei prodotti, dei servizi e dei processi dell’azienda in cui opera. Ma questo potrà accadere solo se le aziende avranno una cultura orientata alla trasformazione e metteranno a disposizione budget adeguati e strutture organizzative che favoriscano l’evoluzione tecnologica”.
Rientrano negli investimenti in campo anche i piani di sostenibilità Esg, che rappresentano una nuova sfida per i Cio, sempre più coinvolti nel fornire un supporto alla loro realizzazione attraverso piattaforme digitali. “Il 34,4% delle aziende è già orientato in questo senso e il 32,3% prevede di esserlo. La nuova sfida per il Cio è quella di acquisire competenze adeguate per supportare attraverso il digitale la realizzazione di progetti di sostenibilità non solo in chiave di decarbonizzazione dei processi, ma sulla maggior parte dei 17 obiettivi dell’Agenda Onu 2030” precisa Capitani.
Rimane invece scarso l’utilizzo dei fondi Pnrr: il 62% dei Cio intervistati manifesta interessa ma solo il 18,9 % li sta già utilizzando. A fare da ostacolo le complessità di ordine burocratico nell’accesso ai fondi e nella rendicontazione dei risultati, oltre a una scarsa conoscenza dei progetti finanziabili e la loro eccessiva frammentazione.
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