Più l’utilizzo dell’AI prende piede nelle organizzazioni, più sale il valore di quello che l’intelligenza artificiale non è in grado di fare. È il ribaltamento di prospettiva che emerge da una ricerca di International Workplace Group (Iwg) secondo cui nove responsabili delle risorse umane su dieci considerano l’assenza di qualità propriamente umane un pericolo tangibile per la capacità di innovare di un’azienda.
Il concetto, battezzato human skills economy, qualifica una stagione in cui empatia, discernimento, inventiva e attitudine alla guida smettono di essere corredo accessorio e diventano leve dirette del risultato economico. Il paradosso è solo apparente. Proprio perché l’automazione assorbe una quota crescente di attività codificabili, il vantaggio competitivo si concentra dove la macchina è inadeguata, e la partita si gioca sulla capacità di far lavorare insieme, senza attriti, componente tecnologica e componente umana.
Alla base di queste riflessioni è una ricerca commissionata all’istituto Mortar Research e realizzata in primavera. Sono stati interpellati 510 professionisti tra responsabili del personale, selezionatori e hiring manager negli Usa, pertanto, sebbene le percentuali che seguono fotografano il mercato del lavoro statunitense e non sono automaticamente trasferibili al contesto italiano o europeo – dove dinamiche contrattuali, assetti formativi e struttura dimensionale delle imprese sono sensibilmente diversi – sono allo stesso tempo interessanti perché lasciano riflettere in anticipo sulle possibili evoluzioni.
Strumenti AI diffusi, competenze in ritardo
Che l’adozione dell’AI sia ormai fatto compiuto lo dicono due indicatori. Nei gruppi di lavoro organizzati in modalità ibrida, il 73% ricorre già ad assistenti conversazionali come ChatGpt, mentre l’82% delle imprese mette a disposizione percorsi formativi dedicati all’intelligenza artificiale. La disponibilità di strumenti e corsi, però, non coincide con l’effettiva padronanza: soltanto il 45% dei responsabili intervistati sostiene di colmare in modo efficace il divario di competenze all’interno della propria organizzazione. In altre parole, più della metà delle aziende ammette implicitamente di non riuscire a tradurre l’investimento in reale capacità operativa. È uno scarto che aiuta a capire perché il baricentro si stia spostando: quando lo strumento è alla portata di chiunque, a distinguere non è più il possederlo, ma il saperlo usare dentro un contesto — e il contesto lo leggono le persone.
La valutazione dei candidati
A rendere urgente il ripensamento contribuisce il restringimento delle porte d’accesso al mercato del lavoro.
Tra l’inizio del 2024 e la conclusione del 2025 le posizioni destinate a chi muove i primi passi si sono ridotte del 29% su scala mondiale (fonte: ricerca Randstad e Institute of Student Employers sull’andamento dell’occupazione giovanile), costringendo le imprese a rivedere i parametri con cui misurano potenziale e valore di chi si candida.
La generazione più giovane parte avvantaggiata sul piano della dimestichezza tecnologica, ma la sola abilità tecnica smette di essere sufficiente. Il discrimine si è spostato su quella che il report chiama alfabetizzazione all’intelligenza artificiale: non conoscere gli strumenti, bensì saperli calare nelle attività concrete per guadagnare produttività e aprire strade di ragionamento alternative. È una competenza che i più giovani stanno già esercitando in azienda, visto che quasi due terzi di loro affiancano i colleghi nell’adozione di questi sistemi, insegnando sul campo o incorporandoli nelle procedure quotidiane. Si delinea così una ripartizione dei compiti piuttosto netta: alla tecnologia le mansioni ricorrenti, alle persone la costruzione del valore che dura.
Interrogati sui confini dell’automazione, i responsabili delle risorse umane tracciano una mappa precisa. Il 65% esclude che un sistema artificiale possa mai riprodurre l’empatia di una persona, il 64% lo giudica inaffidabile quando le scelte si fanno complesse e stratificate, il 53% considera la guida di un gruppo un terreno che resterà appannaggio degli esseri umani. Il quadro, tuttavia, è dinamico, e un dato in particolare segnala quanto rapidamente si stiano riposizionando le linee: appena il 40% ritiene che l’inventiva sia destinata a restare integralmente fuori dalla portata delle macchine. Sulla creatività, insomma, la fiducia nell’esclusività umana è già minoritaria.
HR, quando le qualità umane restano priorità
Il riflesso più concreto di questo spostamento si vede nelle stanze dove si assume. Se il 40% dei responsabili ammette che una carenza sul versante tecnologico può pregiudicare una candidatura, ben due terzi (66%) collocano al primo posto la capacità di manifestare qualità relazionali e personali, considerandola più determinante del percorso professionale accumulato, delle abilità tecniche possedute e del titolo conseguito.
È una gerarchia rovesciata rispetto a quella che ha governato per decenni i processi di selezione. Muta di conseguenza anche il modo di leggere un curriculum: il 45% di chi assume dichiara di andare a cercare gli elementi di contesto attorno ai passaggi di carriera e alle pause professionali, nel tentativo di ricostruire il percorso di una persona nel suo insieme anziché fermarsi alle discontinuità. Un’attenzione che, se confermata nella pratica, potrebbe attenuare la penalizzazione storicamente riservata a chi ha interrotto il proprio cammino lavorativo.
Resta da capire dove queste attitudini possano essere effettivamente coltivate, ed è qui che la ricerca converge sul terreno d’elezione del gruppo che l’ha commissionata: il 55% dei responsabili intervistati indica negli assetti di lavoro flessibili l’ambiente più favorevole a costruire fiducia e cooperazione, condizione perché persone e strumenti digitali agiscano da alleati e non da concorrenti. È un’indicazione da soppesare tenendo conto della provenienza (chi commissiona lo studio opera proprio nel mercato degli spazi flessibili) ma coerente con il resto dell’impianto: le doti relazionali si allenano nel confronto, non nell’isolamento.
A inquadrare il momento in una prospettiva storica è Mark Dixon, Ceo e fondatore di International Workplace Group, che colloca l’attuale passaggio nella scia delle precedenti rivoluzioni tecnologiche: “Ogni grande transizione tecnologica ha ridefinito il nostro modo di lavorare: dalla nascita di Internet alle e-mail, fino agli smartphone”. Ciò che distingue questa fase, avverte, sono “la velocità e la portata del cambiamento”, con mestieri destinati a trasformarsi o a sparire e altri ancora da inventare. Il monito è competitivo: le imprese che frenano davanti alla trasformazione perderanno terreno, mentre “un vantaggio chiave andrà a chi saprà unire l’efficienza dell’intelligenza artificiale alle competenze umane che guidano l’innovazione, la leadership e la crescita”.
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