Le imprese parlano di sostenibilità ma non hanno ancora imparato a metterla in bilancio. È la discrepanza che emerge dallo studio globale Closing the Sustainability Valuation Gap di Kpmg che evidenzia come se quasi tre dirigenti su quattro dichiara di comprendere la strategia di sostenibilità della propria organizzazione, le metriche e le performance, solo uno su cinque applica approcci di quantificazione solidi per misurarne l’impatto finanziario. Oltre 50 punti percentuali separano la consapevolezza dalla capacità di tradurla in numeri: un divario che impatta esattamente i processi decisionali aziendali. Entriamo nei dettagli.
Metodologia ed evidenze
La ricerca si basa su un sondaggio globale condotto tra novembre 2025 e maggio 2026 su 2.024 dirigenti apicali e senior executive di 19 Paesi e territori, in organizzazioni con ricavi annui di almeno 100 milioni di dollari e attive in oltre 20 settori. Un campione ampio, che rende i divari rilevati difficilmente liquidabili come un ritardo di pochi comparti. Piuttosto è la fotografia di una transizione arrivata a metà del guado, in cui la sostenibilità ha conquistato spazio nella strategia ma non è ancora entrata nei modelli finanziari. Colmare quella distanza – tradurre le esternalità in Ebitda, capex e flussi di cassa – è la condizione perché le scelte di sostenibilità smettano di essere un atto di fede e diventino, semplicemente, decisioni d’impresa.
Il dato più eloquente è, infatti, proprio il rovescio di quelli in apertura evidenziati. Quattro aziende su cinque non sono in grado di misurare come la sostenibilità incida su profitti, flussi di cassa o valutazione dell’impresa, il che significa che rischi e opportunità restano in larga parte prive di un “costo” corrispettivo. La sostenibilità è ormai stabilmente sull’agenda dei consigli di amministrazione – il 60% delle organizzazioni la considera nella pianificazione finanziaria e metà la integra nella strategia – ma poche riescono a tradurla in metriche come Ebitda, cash flow o impatti sugli investimenti in conto capitale.
Il risultato è uno scollamento tra le iniziative di sostenibilità e il valore d’impresa, con il rischio di ignorare tanto il costo dell’inazione quanto il potenziale di creazione di valore degli investimenti. A inquadrare il tema è Simon Weaver, global head of sustainability advisory di Kpmg International, secondo cui la consapevolezza dei board non basta più: “I consigli di amministrazione comprendono sempre di più i rischi e le opportunità della sostenibilità, ma la sola comprensione non è più sufficiente”. La difficoltà reale, osserva, è “trasformare quella consapevolezza in risultati finanziari che possano orientare le decisioni”. E il prezzo dell’immobilismo è doppio: “Senza una quantificazione robusta – avverte – le aziende rischiano di perdere per strada sia i rischi al ribasso sia l’opportunità di creazione di valore al rialzo”.
Sostenibilità, critico quantificare valore iniziative
Il problema non è accademico. Senza strumenti di misurazione affidabili, le iniziative di sostenibilità faticano ad assicurarsi i finanziamenti necessari, i rischi non entrano pienamente nel processo decisionale e le opportunità di crescita ed efficienza vanno perse. È un punto cieco destinato a diventare più costoso man mano che lo “scrutinio” degli investitori si intensifica e il capitale si sposta verso le imprese capaci di dimostrare resilienza rispetto ai rischi legati alla sostenibilità. In altre parole: ciò che non viene misurato non viene finanziato, e ciò che non viene quantificato in valore finisce per essere pagato altrove. La conseguenza più insidiosa è di natura competitiva: un’impresa che non sa quantificare l’impatto delle proprie iniziative non può nemmeno difenderle davanti a un comitato investimenti, dove ogni progetto compete con alternative dal ritorno esplicito e calcolato. La sostenibilità, priva di un numero, perde per definizione il confronto.
I vertical che colmano il gap
Non tutti i comparti procedono alla stessa velocità. Il 33% delle aziende del settore bancario e dei mercati dei capitali, il 31% di quelle dell’energia e delle risorse naturali e il 27% delle organizzazioni dell’automotive utilizzano già metodologie di valutazione avanzate per quantificare gli impatti della sostenibilità: tutte ampiamente sopra la media globale del 19%. Il vantaggio di questi settori non è casuale. Sono ambiti in cui i rischi di sostenibilità hanno un impatto più immediato e materiale sulle performance finanziarie e sulle decisioni di allocazione del capitale — la transizione energetica per gli operatori dell’energia, l’esposizione dei portafogli creditizi per le banche, la regolazione delle emissioni per l’automotive. Dove il rischio “morde prima”, la misurazione arriva prima.
Dalla compliance al valore di impresa
La lettura di Kpmg ribalta la prospettiva: la sostenibilità non è un adempimento da rendicontare, ma una leva di valore da governare. E la differenza, quando la quantificazione c’è, si vede. Un caso analizzato da Kpmg in UK individua sei iniziative di sostenibilità capaci di generare un incremento dell’Ebitda fino al 35%; accade in un’azienda del comparto alimentare e delle bevande: un ordine di grandezza che, da solo, spiega perché lasciare quelle variabili fuori dai modelli finanziari significhi rinunciare a valore misurabile. Il movimento, però, agisce anche in direzione opposta. Lo studio riporta il caso di una grande banca europea che ha recentemente disinvestito da decine di aziende a seguito di valutazioni del rischio legate a questioni Esg. È il segnale che il capitale sta già iniziando a riallocarsi, allontanandosi dalle imprese che non sono in grado di dimostrare resilienza rispetto ai rischi di sostenibilità. Per chi non misura, insomma, il costo non è più soltanto reputazionale: è l’accesso stesso ai capitali a essere in discussione.
La quantificazione come anello mancante
La prossima fase, sostiene Kpmg, non sarà definita dalla consapevolezza né dalla rendicontazione, ma dall’integrazione finanziaria e dalla disciplina valutativa. Per colmare il divario, la società di consulenza indica tre direzioni: sviluppare metodologie coerenti per quantificare gli impatti della sostenibilità; integrarla nella pianificazione finanziaria, nell’allocazione del capitale e nei processi di valutazione; costruire una collaborazione più stretta tra i team di sostenibilità e quelli finanziari.
Proprio quest’ultimo punto è forse il più rivelatore: il divario descritto dal report è, prima ancora che metodologico, organizzativo – due funzioni aziendali che parlano linguaggi diversi e raramente condividono gli stessi modelli. Non è un caso che anni di obblighi di rendicontazione non abbiano prodotto, da soli, capacità valutativa: misurare le emissioni non equivale a stimare quanto quelle emissioni pesino sul costo del capitale o sul valore terminale di un’azienda.
Sul come innescare il cambiamento, Julie Vasadi, global lead sustainability deals & value di Kpmg International, invita a guardare tanto ai vertici quanto alla base: “Sebbene un cambiamento sistemico sia senza dubbio in arrivo, verrà probabilmente costruito dal basso tanto quanto imposto dall’alto”. Il punto di partenza resta “comprendere il business case dell’azione come punto di partenza; senza di esso, i progressi rischiano di essere limitati”. E Vasadi rovescia la percezione del rischio, spostandolo dall’agire all’attendere: “Un rischio reale sta nel non fare nulla”, mentre le aziende che prendono l’iniziativa adesso “saranno probabilmente più preparate a proteggere e creare valore e vantaggio competitivo”.
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