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C’è un momento preciso in cui ogni manager, ogni HR capisce che la performance review annuale è inutile. Di solito è mentre la sta conducendo. Eppure la conduciamo. Anno dopo anno. Con la stessa faccia seria, la stessa griglia di valutazione, la stessa formula consolatoria sul “percorso di crescita”.
Benvenuti nel più grande rituale aziendale che nessuno difende ma nessuno cancella.
Il dato più citato e… Mai assimilato
Nel 1996, Avraham Kluger e Angelo DeNisi pubblicano su Psychological Bulletin una meta-analisi che analizza 607 studi su oltre 23mila osservazioni. Chi sono? Uno psicologo israeliano e uno americano cresciuto nel Bronx, entrambi ricercatori di comportamento organizzativo, che si erano incontrati a Rutgers qualche anno prima. Kluger aveva un problema: i suoi esperimenti mostravano sistematicamente che chi riceveva feedback performava peggio di chi non lo riceveva. Aveva provato a pubblicare i risultati. I referee rispondevano sempre la stessa cosa: “Sappiamo tutti che il feedback funziona — se hai trovato altro, hai sbagliato qualcosa”.
La meta-analisi fu il modo per chiudere quella discussione una volta per tutte.
Il risultato medio è positivo — il feedback, in media, migliora le performance. Fin qui, tutto conforme alle aspettative. Il problema è quel “in media”.
Oltre un terzo degli interventi di feedback ha “ridotto” le performance. Non è rimasto neutro. Le ha peggiorate. Il dato non è spiegabile con errori di campionamento, né con il tipo di feedback ricevuto — positivo o negativo che fosse.
Tradotto: dare feedback è come giocare d’azzardo. Nella maggior parte dei casi si vince qualcosa. Ma c’è oltre il 38% di probabilità di uscire dal casinò con meno di quanto si aveva. E nessuno in sala dice niente. Questo studio esiste da trent’anni. È tra i più citati nella letteratura sul comportamento organizzativo. L’industria HR lo conosce benissimo. Va avanti lo stesso.
360 gradi non è uno specchio, è una proiezione
Arriviamo al dettaglio che i vendor di performance management preferiscono non mettere nelle slide delle loro demo.
Nel 2019, Marcus Buckingham e Ashley Goodall pubblicano su Harvard Business Review l’articolo The Feedback Fallacy. Il cuore del lavoro è la descrizione di un fenomeno che i ricercatori chiamano idiosyncratic rater effect: più della metà — oltre il 50-60% — di una valutazione riflette le caratteristiche di chi valuta, non di chi viene valutato. E nessun training riesce a ridurlo.
In altri termini: quando un manager valuta un collaboratore come “scarso in leadership”, si sta leggendo qualcosa sul valutatore, non sul valutato. Il 360 gradi non misura le competenze. Misura il bias collettivo di chi ci circonda, aggregato in una bella dashboard colorata. Deloitte — dopo aver calcolato che la sua macchina di performance management consumava circa 2 milioni di ore l’anno — ha deciso di riprogettare tutto da zero, eliminando la revisione annuale e gli strumenti 360 gradi. Non è una startup ribelle. È Deloitte.
L’industria che si autoalimenta
A questo punto la domanda diventa inevitabile: se i dati ci dicono che il feedback spesso non funziona, e che il 360 gradi misura chi valuta più che chi viene valutato, perché l’industria del performance management continua a crescere? La risposta è semplice, e per questo imbarazzante: perché il feedback non è uno strumento di sviluppo. È diventato un prodotto. E i prodotti non si eliminano quando non funzionano — si rinnovano. Entra il feedback continuo. Entra il real-time feedback. Entra l’AI-driven feedback. Il problema strutturale non cambia. Cambia il packaging, cambia il prezzo del contratto, cambia il nome sulla fattura. Nel frattempo, i consulenti scrivono libri. Le piattaforme raccolgono round di finanziamento. E i dipendenti compilano l’ennesimo questionario da 47 item su scala Likert, sapendo già che non cambierà nulla.
Perché continuiamo?
Tre risposte, in ordine crescente di disagio.
La prima: illusione di controllo. Il feedback dà ai manager la sensazione di stare agendo sul problema. Che stiano realmente risolvendo qualcosa è secondario. L’importante è che ci sia un processo documentato.
La seconda: necessità burocratica. Le performance review servono a giustificare promozioni, aumenti, licenziamenti. Non sono strumenti di sviluppo — sono strumenti legali travestiti da conversazioni di crescita. Nessuno lo dice esplicitamente, ma tutti lo sanno.
La terza, la più onesta: perché fa sentire i manager di fare qualcosa. Il feedback semiannuale è il corrispettivo aziendale del “ne parliamo”. Dopo, ci si sente a posto. Il problema rimane intatto, ma almeno è stato nominato.
Una domanda scomoda
Non verrà proposto un framework alternativo. Non è questo il punto.
Il punto è che forse si sta facendo la domanda sbagliata. Non “come migliorare il feedback?” ma “perché si continua a credere che il cambiamento comportamentale si ottenga con una conversazione semestrale?”.
Le neuroscienze ci dicono che l’apprendimento è continuo, contestuale, legato all’esperienza diretta. La ricerca ci dice che il feedback funziona quando è immediato, specifico, focalizzato sul compito — non sulla persona. L’evidenza empirica ci dice che oltre un terzo delle volte peggiora le cose.
Eppure ogni anno, in migliaia di aziende, si apre il calendario per schedulare la performance review. E tutti fanno finta di non sapere quello che sanno.
Chiamatelo come si vuole. Lo si potrebbe definire un accordo tacito tra persone razionali per fare una cosa irrazionale in modo ordinato.
Almeno è efficiente.
Bibliografia
Kluger, A.N., DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
Buckingham, M., Goodall, A. (2019). The Feedback Fallacy. Harvard Business Review, marzo-aprile 2019.
Buckingham, M., Goodall, A. (2015). Reinventing Performance Management. Harvard Business Review, aprile 2015.
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* Laureato in ingegneria elettronica/sistemi informativi al Politecnico, Pierpaolo Muzzolon trascorre tutta la vita in aziende hi-tech e IT nel marketing e nella comunicazione, oggi è counselor in analisi transazionale, coach e trainer.
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