È frequente che l’esperienza di un manager “tossico” venga indicata come causa principale delle dimissioni da un’azienda. È un’esperienza diffusa, quasi universale, che ha contribuito a rendere popolare uno degli slogan più citati nella letteratura HR contemporanea: “le persone non lasciano le aziende, lasciano i manager”. Lo slogan è efficace, facilmente memorizzabile e apparentemente supportato dall’esperienza personale di molti professionisti. Tuttavia, nel settore IT, rischia di trasformarsi in una semplificazione fuorviante. È sufficientemente vero da sembrare ovvio, ma abbastanza incompleto da indirizzare decisioni organizzative sbagliate.
In Italia il turnover annuo nel comparto IT si colloca tra il 14% e il 18%, un valore nettamente superiore alla media nazionale. In un contesto di questo tipo, attribuire la responsabilità principale delle dimissioni al singolo manager consente di ignorare una serie di fattori strutturali che incidono in modo altrettanto, se non più, rilevante.
Il fraintendimento dei dati sull’engagement
Una parte consistente della narrativa che attribuisce al management un ruolo dominante nel turnover nasce da un uso poco critico delle statistiche. Gallup, nel rapporto State of the Global Workplace (2025), afferma che i manager spiegano il 70% della varianza nell’engagement dei dipendenti. Il dato, isolato dal contesto, sembra indicare una responsabilità quasi totale. In realtà, il concetto di “varianza” viene spesso confuso con quello di causalità. Il 70% citato da Gallup si riferisce ai risultati del questionario Q12, uno strumento che misura dodici fattori specifici dell’engagement. Di questi, il manager ne influenza direttamente meno della metà: riconoscimento, opportunità di sviluppo, ascolto, incoraggiamento e relazione con il superiore. Restano esclusi elementi determinanti come la retribuzione, la qualità degli strumenti di lavoro, lo stack tecnologico, la chiarezza degli obiettivi strategici e le opportunità di crescita reale. Se si misura prevalentemente ciò su cui il manager ha un impatto diretto, non sorprende che il manager risulti centrale.
Allargare le prospettive
Analisi più ampie, basate su grandi moli di dati e non solo su survey di engagement, restituiscono un quadro diverso. Uno studio pubblicato dal Mit – Sloan Management Review – nel 2022, basato sull’analisi di milioni di profili LinkedIn, individua nella cultura tossica il principale predittore di dimissioni, con un impatto oltre dieci volte superiore rispetto alla compensazione. La qualità del management compare solo al quinto posto. Risultati coerenti emergono anche dal Work Institute Retention Report (2024), basato su oltre 20mila exit interview. Le cause principali del turnover continuano a essere lo sviluppo di carriera, l’equilibrio tra vita professionale e privata e le caratteristiche del lavoro. I comportamenti del manager rappresentano una delle variabili, ma non l’unica né la più rilevante.
Il paradosso delle exit interview e dei dati distorti
Un ulteriore elemento di distorsione riguarda le exit interview. Secondo Ihire Talent Retention Report (2024), esiste una differenza marcata tra le motivazioni dichiarate dai dipendenti in fase di uscita e quelle che emergono nelle survey anonime. Nelle interviste formali prevalgono motivazioni neutre, come ragioni personali o nuove opportunità di carriera. Nelle rilevazioni anonime emergono invece ambiente tossico, leadership scadente e manager inadeguati. Non si tratta necessariamente di mancanza di trasparenza, ma di un meccanismo di autoprotezione: evitare di compromettere relazioni professionali future. Il risultato è che molte organizzazioni costruiscono le proprie strategie di retention su dati incompleti o filtrati.
Le specificità del settore IT
Nel comparto IT queste dinamiche sono amplificate da fattori strutturali. La Stack Overflow Developer Survey (2023), condotta su oltre 90mila sviluppatori, mostra che le principali leve nelle decisioni di carriera sono le opportunità di apprendimento e crescita, la retribuzione e le tecnologie utilizzate. La qualità del management compare solo successivamente. Per i professionisti tecnici, lo stack tecnologico non è soltanto uno strumento operativo, ma un elemento identitario e di spendibilità futura sul mercato del lavoro. Lavorare su tecnologie obsolete non genera solo frustrazione quotidiana, ma riduce l’attrattività del profilo professionale. A questo si aggiunge una carenza cronica di competenze. Secondo il rapporto State of the Developer Nation (2025), a livello globale restano scoperte milioni di posizioni in ambito software, con una crescita particolarmente accentuata per le competenze cloud, artificial intelligence e cybersecurity. In questo contesto, un professionista qualificato può contare su più offerte di lavoro simultanee.
Le cause ricorrenti del turnover tecnologico
Un report di Gitlab sul lavoro da remoto e numerose indagini di settore individuano alcune fonti di frustrazione ricorrenti: debito tecnico cronico, sistemi legacy difficili da manutenere, assenza di percorsi strutturati di upskilling, rigidità sul lavoro da remoto e processi operativi eccessivamente manuali. Su questi elementi il margine di intervento del singolo manager è limitato. È possibile mitigare, proteggere il team o guadagnare tempo, ma raramente risolvere problemi che affondano le radici in scelte strategiche e di investimento.
Il paradosso della formazione
Nel mercato italiano, gli investimenti in formazione manageriale superano ampiamente quelli destinati all’aggiornamento tecnico. Il risultato è la creazione di figure sempre più competenti nella gestione delle persone, inserite però in contesti tecnologici che rendono difficile trattenere talenti. In queste condizioni, la leadership empatica migliora la qualità delle relazioni, ma non incide in modo strutturale sulle cause del turnover.
Oltre lo slogan
Il successo del mito secondo cui le persone lasciano i manager è legato a tre fattori principali. È una spiegazione comoda, perché sposta la responsabilità verso il basso; è facilmente vendibile, perché la formazione manageriale è un prodotto definito; e conferma bias cognitivi diffusi, che rendono più memorabile l’esperienza di un capo difficile rispetto a processi organizzativi disfunzionali. La realtà, nel settore IT, è più complessa. Le dimissioni sono spesso il risultato di sistemi che combinano compensazioni non competitive, tecnologie obsolete, assenza di crescita reale, scarsi investimenti in formazione continua e rigidità organizzative. Il manager continua ad avere un ruolo importante. Può rallentare il turnover e creare contesti di lavoro più sani. Difficilmente, però, può fermarlo quando il sistema nel suo complesso è disallineato rispetto al mercato.
Nel settore IT contemporaneo, il turnover non può essere spiegato da un’unica variabile. Ridurre un problema sistemico a uno slogan consente di evitare il confronto con le vere leve del cambiamento: investimenti tecnologici, politiche retributive coerenti con il mercato, formazione continua e modelli di lavoro flessibili. I dati sono disponibili e le soluzioni sono note. Ciò che manca, più spesso, è la volontà di intervenire su fattori che richiedono decisioni strutturali e investimenti di lungo periodo.
Bibliografia
Gallup, State of the Global Workplace 2025
Gallup, Q12 Employee Engagement Survey Methodology
Slashdata, State of the Developer Nation, 2025
Istat e Confindustria, dati sul turnover nel settore IT in Italia, 2025
Work Institute, Retention Report, 2024
Ihire, Talent Retention Report, 2024
Stack Overflow, Developer Survey 2023
Gitlab, Remote Work Reports, 2021–2023
Mit Sloan Management Review, Toxic Culture Is Driving the Great Resignation, 2022
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* Laureato in ingegneria elettronica/sistemi informativi al Politecnico, Pierpaolo Muzzolon trascorre tutta la vita in aziende hi-tech e IT nel marketing e nella comunicazione, oggi è counselor in analisi transazionale, coach e trainer.
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