C’è un marchio che, in Italia come nel resto d’Europa, moltissime persone conoscono e incontrano tutti i giorni ma senza pensarci: è quello stampato sul rotolo di nastro trasparente riposto in un cassetto della scrivania, dietro ganci e chiodi adesivi che reggono un quadro senza dover forare la parete, sul nastro che sigilla un pacco in partenza. Quel marchio è Tesa, che dei prodotti autoadesivi ha fatto il core business di un’industria globale. Controllata al 100% da Beiersdorf – lo stesso gruppo di Nivea ed Eucerin – l’azienda tedesca è oggi tra i maggiori produttori mondiali di nastri adesivi tecnici e soluzioni autoadesive, con un catalogo di migliaia di referenze. La sua storia inizia oltre 130 anni fa, dal primo nastro adesivo tecnico di fine Ottocento e arriva ad oggi con un marchio il cui nome è stato coniato nel 1906.
Il contesto
Anche In Italia Tesa è un nome familiare al grande pubblico per la sua linea consumer – dal nastro trasparente ai biadesivi ad alta tenuta, ai sistemi “attacca e stacca” – ma la quota più consistente del suo giro d’affari nasce lontano dagli scaffali della grande distribuzione. I nastri e le soluzioni autoadesive dell’azienda sono componenti spesso invisibili eppure essenziali in settori come l’automotive, l’elettronica di consumo, la carta e la stampa, l’edilizia e la protezione anticontraffazione. Il gruppo oggi oltre che in Italia opera in oltre cento paesi, su sei regioni globali e, come visto, è attivo nei mercati industriali complessi come su quelli dei beni di largo consumo. Proprio questa crescita, però, porta con sé una complessità che è cresciuta rapidamente: ed è da qui che muove il progetto insieme a Kinaxis, fornitore canadese quotato a Toronto e specializzato nell’orchestrazione della supply chain. Per un’azienda con queste caratteristiche, capace di sviluppare centinaia di soluzioni per esigenze diverse, la pianificazione non è un’attività di supporto ma un ingranaggio critico: coordinare l’attività e lo scambio merci tra stabilimenti, magazzini e mercati richiede una regia che i sistemi locali faticano a garantire.
Il bisogno e il metodo
Man mano che il business si espande su funzioni, regioni e unità diverse, Tesa si trova a gestire processi di pianificazione cresciuti in modo disomogeneo, frammentati su base regionale e difficili da governare in maniera coerente.
In mercati sempre più volatili, questa frammentazione si traduce in minore trasparenza sulla catena del valore, tempi di reazione più lunghi e decisioni prese senza una visione davvero end-to-end.
L’azienda mette a fuoco l’esigenza di una base di pianificazione integrata e scalabile, capace di sostenere scelte più rapide e sicure a livello di intera impresa. Non si tratta soltanto di adottare un nuovo software, ma di ripensare il modo in cui domanda, produzione e distribuzione dialogano tra loro. A fissare la posta in gioco è Andreas Rummert, responsabile delle operazioni globali di Tesa e l’ambizione è così definita: “Fare dell’integrated business planning una capacità aziendale centrale, che consenta decisioni più rapide e sicure e ci aiuti a rispondere con rapidità ai cambiamenti del mercato e dei clienti”. Un obiettivo che presuppone strumenti all’altezza.
Il metodo
Dopo una valutazione approfondita, Tesa sceglie la piattaforma Kinaxis Maestro come spina dorsale digitale di una trasformazione pluriennale della supply chain e dell’integrated business planning (Ibp). Il disegno: passare a un modello operativo governato centralmente e orchestrato su scala globale, aumentare la trasparenza end-to-end, poter prendere decisioni rapide e informate lungo una rete produttiva e distributiva articolata. In prospettiva, la piattaforma è chiamata a diventare il riferimento unico su cui allineare previsioni, capacità produttiva e disponibilità di prodotto nelle diverse aree geografiche.
Sul piano tecnologico pesano tre criteri di selezione: collaborazione, capacità di integrazione e prontezza rispetto agli sviluppi futuri. Per Rummert la scelta risulta lineare proprio perché rispondeva alle esigenze espresse: “Per sostenere la nostra agenda di crescita e innovazione ci serviva una piattaforma con visibilità globale, velocità e solide capacità di gestione degli scenari”. Da qui la conclusione: “Kinaxis Maestro, con le sue capacità di orchestrazione, si rivela scelta naturale per sostenere questa ambizione”. La piattaforma è selezionata anche per la capacità di gestire la complessità reale su larga scala, offrendo un time-to-value rapido e riducendo il rischio complessivo della trasformazione.
La soluzione
Nel merito, Kinaxis riunisce in un unico ambiente la pianificazione della domanda, l’approvvigionamento, la gestione delle scorte e il sales and operations planning (S&OP). È il cuore del modello: superare i silos tra funzioni facendo convergere dati e processi su una piattaforma sola. Su questa base si innesta la caratteristica distintiva della tecnologia Kinaxis, il modello di concurrent planning, che permette di valutare più scenari contemporaneamente e in tempo reale, misurandone gli effetti sulle diverse componenti della supply chain nello stesso momento anziché in sequenza.
In una rete globale, significa poter soppesare l’impatto di una variazione di domanda, di un vincolo produttivo o di una tensione logistica su scorte, approvvigionamenti e livelli di servizio prima di decidere. È un cambio di passo rispetto ai cicli di pianificazione tradizionali, in cui gli effetti di una scelta emergono solo a valle e le correzioni arrivano con settimane di ritardo. Il progetto ha però anche un taglio dichiaratamente orientato all’AI.
L’azienda dichiara che la scelta di Kinaxis accelera la propria strategia di intelligenza artificiale, integrando analytics avanzati e supporto decisionale basato su AI direttamente nei processi di pianificazione. Lo sottolinea Christoph Hummel, responsabile Digital & IT di Tesa: “La scelta accelera la strategia AI di tesa, incorporando analytics avanzati e un supporto decisionale guidato dall’AI direttamente nei nostri processi di pianificazione core”.
Un punto, per l’azienda, resta però dirimente: mantenere il controllo su ciò che conta. “Al tempo stesso, conserviamo piena titolarità sul nostro modello di pianificazione, sulle logiche decisionali e sulla governance”, precisa Hummel. La trasformazione “modernizza la nostra architettura di pianificazione e rafforza la collaborazione tra supply chain e Digital & IT, per costruire in modo sostenibile capacità di pianificazione basate su analytics e AI in tutta l’azienda”. In altre parole, l’AI come acceleratore e non come scatola nera che sottrae il governo delle decisioni a chi le deve prendere.
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