L’obiettivo dettato dalla roadmap di Software Ag di arrivare a 1 miliardo di euro di fatturato entro il 2023 è a un passo. Se alla fine del 2020 l’azienda tedesca quotata alla borsa di Francoforte aveva un giro di affari da 758 milioni di euro, al 30 settembre 2021 il valore del business si attestava a 816 milioni di euro con un quarto trimestre ancora da chiudere.
Un anno non facile per pandemia e riassetti organizzativi a livello mondiale e locale, che in Italia ha visto Giulio Ballarini, VP Sales and country manager della filiale, mettere mano alla strategia pur continuando ad indirizzare i vertical di mercato di riferimento, che ad oggi cubano l’80% del fatturato. Parla di finance, insurance, retail e manufacturing Ballarini, dove portare avanti i tre pillar della strategia raccontata lo scorso anno a Ceo Cafè (“ridisegno dei processi, loro integrazione, focus sul mondo IoT”) spingendo un nuovo modello pay per use per raggiungere una crescita a doppia cifra.
Il piano di Ballarini, che si attua anche grazie alle relazioni con system integrator e partner (“siamo alla ricerca di nuovi partner per ampliare la nostra penetrazione nel mercato italiano che ci conosce meno rispetto ad altri Paesi”), ha comportato un ridisegno importante della struttura commerciale in azienda per rispondere alle nuove sfide del 2022 (“abbiamo sostituito il 75% della forza sales, portando in azienda profili dalle competenze maturate in importanti vendor del settore”).
Definire il customer journey
La fotografia di Ballarini del mercato italiano parte dall’analisi dei clienti. La risposta al cambiamento innescato dalla pandemia, che ha portato non solo all’adozione di nuovi modelli di lavoro come lo smart working, ha spinto tutti i vertical di mercato a rivedere i modelli di business in ottica customer-first e software-first, uno su tutti il retail: “Questo vertical, che ha spostato online le proprie attività, ha spinto i nostri clienti ad adottare soluzioni che permettessero di mettere mano ai dati per avere una maggior visibilità sui processi della supply chain – precisa Ballarini -. I clienti si sono trovati maggiormente sotto pressione in un lasso di tempo molto breve. A questo incalzare, si è aggiunto anche lo shortage di materie prime che ha inciso sui costi dei trasporti rendendo la pianificazione ancora più critica. Utilizzare al meglio i dati a disposizione, integrarli nelle strategie e creare valore partendo da questi sono diventati step fondamentali per le aziende nell’affrontare le nuove sfide”. Sfide che riguardano in primis il Cio, che deve avere maggior potere per incidere sulle scelte aziendali.
Ma c’è anche un ulteriore ambito che stimola le aziende. La spinta sul green che impatta sulle strategie legate alla supply chain e che vede energy provider e aziende di Tlc coinvolte nella rivoluzione, perché energia e infrastruttura sono la dorsale necessaria sulla quale sviluppare la società, dal lavoro agile all’e-commerce, in un momento in cui il rincaro dei prezzi dell’energia avrà ripercussioni anche sull’operatività di molte aziende oltre che sulle famiglie. “Le aziende stanno ripensando al proprio canale distributivo, si stanno avvicinando agli utenti finali, con punti vendita di prossimità al cliente, e nello stesso tempo stanno adottando un approccio misto, bilanciando la parte online con la storica strategia offline, per adottare un modello più green e sostenibile. Il ridisegno dei processi e l’ottimizzazione dei canali di vendita per molte realtà ci hanno positivamente stupito”.
Geico, Webuild, Sky sono aziende che hanno rivisto la loro strategia di customer journey, con progetti ampi che coinvolgono i partner e che guardano anche all’internazionalizzazione. “Cambia il modello di engagement dei clienti che devono rispondere a una richiesta di maggior produttività e che di conseguenza devono metter mano ai loro processi per soddisfare l’utente finale” precisa.
Un modello che impatta sulla gestione dell’intera infrastruttura IT, perché i nuovi processi spingono la migrazione al cloud delle aziende (“stiamo assistendo al journey to cloud in modo importante di molte realtà”) e richiedono un ruolo attivo da parte dei Cio per capire costi e implicazioni della migrazione. “I Cio sono consapevoli del loro ruolo e della necessità di valutare tutti gli aspetti di una migrazione, ma prima di farlo devono ridisegnare i processi in ottica digitale, perché se non lo fanno rischiano di sprecare soldi ed energie. Ripensare l’azienda del futuro in cloud implica metter mano ai processi”.
La strategia 2022
Oggi la filiale italiana di Software Ag conta una trentina di persone, una forza commerciale strutturata su quattro vertical (manufacturing & utility, Tlc e & media, finance & insurance, retail) che va ad intercettare le esigenze di clienti enterprise che hanno un giro d’affari a partire da un miliardo di euro. “Non siamo strutturati per andare sul mercato commercial al momento, ma a tendere attraverso la rete dei partner allargheremo il raggio di azione” anticipa Ballarini. L’accordo globale stipulato con Tech Data va in questa direzione, con una distribuzione allargata delle soluzioni per avvicinare il mid-market, affiancandosi all’attività di partner più specializzati in soluzioni complesse per il mondo IoT, più frammentato.
“Sarà di slancio il Pnrr, agevolando strumenti di crescita e dando buona visibilità ai progetti – sostiene Ballarini -. Se nel 2021 abbiamo dovuto gestire la pandemia, il cambio significativo della forza vendita, l’assenza di visite ai clienti, con il 2022 vogliamo riprendere in modo significativo il rapporto personale e continuare sul trend dello scorso anno che ha visto una crescita a due digit. Ma il nostro obiettivo è non solo concentrarci sulla crescita del fatturato ma anche sulla penetrazione in nuovi mercati”.
Le sfide del 2022 sono sia operative che strategiche. “L’impegno è quello di stabilizzare la struttura e di far sedimentare il nuovo team. Ma anche rafforzare la presenza nell’area romana, guardando alla pubblica amministrazione che ci ha visto latitanti poiché concentrati sul mondo delle aziende private. Ci doteremo di un nuovo Cto per la filiale italiana che sarà figura importante per fare advisory sui clienti. Un lavoro complessivo di ottimizzazione, con attenzione al capitale umano”.
Seguirà anche un lavoro di semplificazione dell’offerta e dei listini, per bilanciare un fatturato che oggi per l’80% è legato alla subscription con un modello pay per use, con un approccio semplificato e prezzi più trasparenti a beneficio del cliente, in logica customer-first. “Per crescere in Italia dobbiamo prendere nuovo mercato: oggi il 30% del fatturato è fatto su nuovi business ma spingere in questa direzione richiede un cambiamento di approccio nelle persone in azienda”. Serve continuare ad uscire dagli schemi.
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