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C’è una rivoluzione in atto che non fa rumore. Non ha il clamore del lancio di un nuovo smartphone, né l’attenzione mediatica delle grandi piattaforme digitali o dell’impatto dell’Intelligenza Artificiale. Eppure sta ridisegnando il futuro del mondo con un impatto più profondo di qualsiasi innovazione percepita dai consumatori negli ultimi vent’anni.
La rivoluzione nella sfera telco non interessa solo agli addetti ai lavori o agli specialisti di tecnologia perché riguarda l’intera architettura che sostiene la società digitale. Non solo il network ma anche le piattaforme Oss, la cybersecurity, le persone e i modelli organizzativi. Quattro pilastri che, per la prima volta, sono chiamati a evolvere insieme. Non tanto per scelta, ma per necessità.
Asstel, dal suo punto di Osservazione privilegiato, conferma che il settore sta vivendo un passaggio epocale: da telco a tech-co. Da semplici fornitori di connettività e servizi associati a gestori di piattaforme tecnologiche che abilitano cloud, AI, cybersecurity, analytics e servizi digitali avanzati. Come sintetizza la direttrice generale di Asstel, Laura Di Raimondo, “il passaggio da telco a tech-co è un percorso che richiede visione, misure a sostegno della trasformazione e degli investimenti che generano valore per l’intero sistema Paese.” Dunque una trasformazione che riguarda l’intero ecosistema digitale.
Questa rivoluzione silenziosa si regge su quattro pilastri.
Network, l’evoluzione che impone il cambiamento
Le reti sono sempre state il fondamento delle telco. Oggi, però, stanno diventando piattaforme software distribuite, capaci di adattarsi in tempo reale alle esigenze del mercato, dei servizi digitali e del 5G. La cosiddetta “cloudification” non è un aggiornamento tecnologico: è un cambio di paradigma. Le tradizionali network functions, un tempo legate ad apparati hardware dedicati, vengono oggi implementate come Cloud‑Native Network Functions (Cnf), componenti software modulari, distribuiti e orchestrati in modo automatico.
In questo nuovo modello ogni funzione di rete viene scomposta in microservizi, eseguiti in ambienti isolati (container) e gestiti da piattaforme di orchestrazione specializzate. Questo approccio porta a un’architettura di rete programmabile, monitorabile e scalabile, capace di evolvere con la stessa velocità del software che la compone. La rete non è più un’infrastruttura statica ma diventa un sistema modulare e dinamico.
Inoltre la distribuzione delle funzioni su più domini infrastrutturali – core data center, edge, cloud pubblici o privati – permette di ottimizzare prestazioni, latenza e costi, abilitando nuovi modelli di servizio e una maggiore resilienza operativa. Questa flessibilità è essenziale per supportare il 5G, l’AI Ops, l’automazione end‑to‑end e l’integrazione con ecosistemi digitali esterni. La cloudification dunque non è solo un’evoluzione tecnica: è una scelta strategica che consente alle telco di operare con maggiore agilità, ridurre la complessità, accelerare il time‑to‑market e competere in un mercato sempre dinamico.
Le telco si trovano a gestire un cambiamento che non riguarda solo la tecnologia, ma l’intero modello operativo. La prima difficoltà è la coabitazione tra vecchio e nuovo. Le architetture monolitiche e gli apparati legacy continueranno a convivere con le funzioni cloud‑native per molti anni. Un’altra sfida riguarda la maturità delle competenze. La cloudification richiede skill avanzati e per molti versi innovativi rispetto alle classiche competenze del settore. Non tutte le telco dispongono di queste competenze in modo diffuso, e la loro costruzione richiede tempo, investimenti e un cambiamento culturale profondo.
La complessità operativa aumenta: una rete distribuita tra core, edge e cloud richiede nuovi modelli di governance, nuove policy, nuovi strumenti di telemetria e automazione. La gestione manuale o semi-manuale non è più possibile. Infine, la cloudification introduce nuove dipendenze strategiche: dai vendor software, dagli hyperscaler, alle piattaforme di orchestrazione. Le telco sono chiamate di conseguenza a bilanciare apertura e controllo, interoperabilità e sicurezza, innovazione e sostenibilità economica.
Oss, la piattaforma che governa la complessità
Se la rete diventa software, gli Oss (Operations Support System) devono diventare la piattaforma che governa questo software. I sistemi Oss hanno sempre rappresentato il cuore operativo delle telco: il luogo in cui la rete viene monitorata, configurata, gestita e mantenuta. Per decenni gli Oss sono stati sistemi verticali, costruiti per gestire apparati fisici, con logiche proprietarie e processi semi-automatizzati. Oggi questo modello non è più sufficiente: la rete cloud‑native richiede Oss capaci di operare con la stessa velocità, granularità e automazione dei microservizi che devono governare.
La trasformazione degli Oss è dunque essenziale per supportare la complessità del 5G, la dinamicità delle Cnf, la distribuzione dei workload su più domini infrastrutturali e l’integrazione con ecosistemi digitali esterni.
Ma aumenta la complessità operativa: gli Oss devono gestire una rete distribuita, dinamica e programmabile, con volumi di telemetria enormi e processi decisionali automatizzati. Servono nuovi modelli di governance, nuove policy, nuovi strumenti di Osservabilità e piattaforme capaci di operare in real‑time.
In questo scenario, la sfida non è solo modernizzare gli Oss, ma ripensarne il ruolo: da sistemi di supporto a piattaforme intelligenti di governo, capaci di abilitare automazione end‑to‑end, nuovi servizi digitali e una nuova competitività.
Cybersecurity, il “vincolo” che ridisegna tutto
La cybersecurity non è più un requisito tecnico o normativo: è diventata il driver che ridisegna architetture, processi, piattaforme e modelli operativi delle telco. La sicurezza non può essere trattata come un livello aggiuntivo: deve essere integrata nativamente in ogni componente, in ogni microservizio, in ogni pipeline di automazione.
Deve essere by design, automatizzata, osservabile e continuamente verificabile. Zero Trust, identity‑centric security, protezione della supply chain software, gestione delle vulnerabilità in tempo reale, telemetria avanzata e automazione delle policy non sono allora opzioni: sono prerequisiti per garantire resilienza, continuità operativa e conformità normativa.
La modernizzazione della sicurezza nelle telco impatta allora la complessità del nuovo perimetro: la rete non è più confinata in data center proprietari, ma distribuita su ambienti eterogenei, con componenti dinamici che nascono, evolvono e si spostano continuamente. Proteggere un sistema così fluido richiede modelli di sicurezza completamente diversi da quelli tradizionali. Un’altra sfida riguarda la gestione della supply chain del software in relazione alla cloudification che introduce nuove dipendenze, e ogni passaggio può diventare una vulnerabilità. Per questo le telco devono adottare processi rigorosi di verifica, firma, analisi e controllo continuo. La sicurezza cloud‑native richiede poi skill avanzati in identity management, policy automation, threat intelligence, DevSecOps, protezione dei workload distribuiti e gestione delle vulnerabilità in ambienti containerizzati. Non tutte le organizzazioni dispongono di queste competenze, o sono in grado di reperirle facilmente sul mercato, e la loro costruzione richiede investimenti significativi. Inoltre la pressione normativa è crescente: Nis2, Dora, Gdpr, standard Gsma e requisiti di sicurezza per il 5G impongono livelli di controllo, tracciabilità e resilienza molto più elevati rispetto al passato. Le telco devono garantire conformità continua, auditability e capacità di risposta rapida agli incidenti.
Persone e organizzazione, la trasformazione invisibile
La tecnologia può cambiare in pochi mesi. Le persone no. Eppure, senza una trasformazione che coinvolga anche il personale e l’organizzazione, nessuna telco può diventare un operatore di infrastrutture intelligenti.
La trasformazione a cui sono chiamate le telco non è solo tecnologica: è innanzitutto culturale. Reti cloud native, Oss modernizzati e cybersecurity integrata richiedono un modello operativo nuovo, fondato su competenze diverse, ruoli emergenti e una cultura orientata al software, ai dati e all’automazione. Le persone diventano l’elemento che abilita, o limita, la capacità dell’azienda di evolvere.
La transizione verso architetture distribuite obbliga le telco a ripensare il proprio modo di lavorare: servono strutture più agili, collaborative e capaci di unire competenze diverse. I team non possono più muoversi per compartimenti stagni; devono operare come gruppi integrati, in grado di governare piattaforme software complesse, sistemi di coordinamento, flussi di rilascio automatizzati e meccanismi di controllo in tempo reale.
In questo paradigma, emergono ruoli che fino a pochi anni fa non esistevano nel settore telco, come ad esempio Site Reliability Engineer, Cloud & Platform Engineer, Automation Architect, AI Ops Specialist, Cyber Resilience Officer e altri ancora. Queste figure non sostituiscono le competenze tradizionali, ma le completano, creando un modello operativo ibrido in cui conoscenze di rete, software, sicurezza e dati devono convivere e integrarsi. La cultura organizzativa deve di conseguenza evolvere verso logiche di continuous learning, sperimentazione, collaborazione e ownership condivisa. La rete diventa software: e l’organizzazione deve diventare capace di progettarlo, governarlo e mantenerlo con la stessa velocità dei player digitali. Questo richiede un cambiamento profondo nei processi, nei modelli decisionali e nelle responsabilità.
Resistenza al cambiamento, ridefinizione dei ruoli e delle responsabilità la competizione per i talenti saranno alcune delle sfide più critiche da indirizzare insieme a quella di un effettivo allineamento strategico: anche l’evoluzione delle competenze deve procedere in parallelo con la modernizzazione della rete, degli Oss e della sicurezza. Se uno dei pillar avanza più lentamente, l’intero modello operativo ne risente.
Tre consigli (non richiesti)
La saggezza dei nostri padri latini insegna che “consilium quod initio audito grave est” ma ho deciso di correre il rischio e mi permetto di dare 3 consigli agli stakeholder aziendali che guideranno questa nuova rivoluzione digitale.
La buonanima di Lapalisse sarebbe fiera del suo epigono, ma ricordare l’ovvio a volte è necessario. La buona prassi manageriale insegna che ogni trasformazione deve produrre risultati nel breve, nel medio e nel lungo periodo. Eppure, l’esperienza insegna che quando si approvano roadmap pluriennali su temi così complessi, il “medio” e il “lungo” finiscono spesso ai margini: si celebrano gli annunci, si presidia l’immediato, e si dà per scontato che il resto arriverà da sé. Ma la realtà, prima o poi, presenta il conto. La trasformazione verso il modello tech-co non è un’iniziativa che si esaurisce in un anno (1), è piuttosto un percorso che richiede continuità, disciplina, sponsorship costante e la capacità di sostenere lo sforzo nel tempo, anche quando l’attenzione dell’organizzazione si sposta altrove. Essere consapevoli di questa dimensione temporale, e accettarla, è il primo passo per evitare illusioni, per costruire aspettative realistiche e per garantire che la trasformazione non si esaurisca in un esercizio di stile, ma diventi davvero parte dell’identità futura dell’azienda.
Le telco hanno persone di grande valore, con competenze profonde e una conoscenza del settore che nessun altro possiede. Ma queste stesse persone, ogni giorno, sono chiamate a garantire la continuità delle infrastrutture esistenti, in un contesto di forte competizione, margini ridotti e investimenti in calo. È un compito enorme, che assorbe energie, attenzione e responsabilità. Non si può pretendere che, contemporaneamente, siano anche in grado di guidare la trasformazione verso il modello tech-co.
Non è solo una questione di priorità o di carico di lavoro, né semplicemente di età, anche se sappiamo che l’età media del settore è elevata. È soprattutto una questione di forma mentis: chi ha costruito e mantenuto per decenni infrastrutture critiche tende naturalmente a privilegiare stabilità, continuità, affidabilità. La trasformazione digitale richiede invece un approccio diverso: sperimentazione, velocità, capacità di mettere in discussione ciò che esiste. Questa distanza culturale non è una colpa, ma un fatto. E se non viene riconosciuta e gestita, può diventare un freno reale all’evoluzione. Per questo la transizione verso la tech-co non può essere affidata solo alle strutture interne: richiede nuove competenze, nuovi ruoli, nuovi partner e un nuovo modo di pensare (2).
Accanto alla necessità di una guida interna forte, servono professionalità esterne: qualcuno che conosca davvero il mercato, che abbia esperienza concreta e che sia indipendente rispetto alle soluzioni da proporre. Un partner capace di aiutare l’azienda ad affrontare questa trasformazione senza pregiudizi né ricette preconfezionate (3). Ma è fondamentale mantenere uno spirito critico nella scelta del (o dei) partner: diffidate di chi sostiene di avere una lunga esperienza in progetti che, per loro natura, sono ancora agli inizi; di chi arriva con la soluzione “giusta per voi” già pronta; di chi promette di gestire tutto con le proprie persone, lasciando ai margini le competenze interne.
La verità è che le scorciatoie non funzionano quando la complessità è strutturale. Serve un approccio professionale serio, che coinvolga davvero le persone dell’azienda, valorizzi il loro contributo e costruisca una soluzione su misura, concreta, praticabile, e soprattutto adatta alla realtà specifica dell’organizzazione, non un modello standard calato dall’alto.
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*Cosimo Delfino, advisor strategico attivo anche nel settore no profit. Collabora con aziende Ict e con le università su iniziative di innovazione e formazione
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