Piramide di Maslow, miti e rigidità dei modelli

C’è un grafico che chiunque abbia messo piede in un’aula di formazione conosce a memoria. Cinque livelli, base larga, punta stretta, frecce che salgono verso l’autorealizzazione. Come se fosse un traguardo di fine carriera.
E’ un grafico che ha fatto molta più strada di quanto si creda. Ha generato una progenie: la gerarchia dei bisogni dell’utente nella progettazione digitale (funzionale, affidabile, usabile, piacevole), i modelli di maturità con cui si valuta lo stato di un’organizzazione IT, i funnel di marketing che accompagnano il cliente da uno stadio al successivo. Ogni volta che un product manager, un Cio o un responsabile marketing disegna un triangolo a livelli per dire “prima questo, poi quello”, sta usando un dialetto della stessa lingua. Il triangolo è il formato mentale con cui l’occidente aziendale rappresenta qualsiasi progressione: dal basilare al sofisticato, un gradino per volta, senza scorciatoie.
Il problema è che quella piramide Maslow non l’ha mai disegnata.

Non è un’iperbole retorica, ma il risultato di una ricerca storica pubblicata su Academy of Management Learning & Education da Todd Bridgman, Stephen Cummings e John Ballard, che sono andati a cercare l’origine del simbolo più famoso degli studi manageriali. Risultato: nessun triangolo nell’articolo del 1943, A Theory of Human Motivation, nessun triangolo negli scritti successivi. La rappresentazione a gradini compare per la prima volta in un manuale di Keith Davis del 1957, e il triangolo vero e proprio in un contributo del 1960 dello psicologo Charles McDermid, che lavorava come consulente e semplificò la gerarchia dei bisogni per il pubblico degli uomini d’affari. Da lì i libri di testo di management hanno fatto il resto.
Tradotto: quando si disegna quella piramide pensando di citare uno psicologo, si sta ricopiando un’infografica pensata per vendere una teoria, non per rappresentarla. E ogni modello a livelli che ne ha ereditato la forma ha ereditato anche il suo difetto di fabbrica.

Il disegno non è innocente

Si potrebbe archiviare il tutto come dettaglio grafico, se non fosse che il triangolo trasmette un’idea molto precisa e molto sbagliata: che i bisogni siano sequenziali. Prima si mangia, poi ci si mette al sicuro, poi si cercano relazioni, poi stima, e solo alla fine — se tutto il resto è a posto — ci si concede il lusso di realizzarsi. Un livello per volta, come in un videogioco dove si sblocca il successivo e non si torna più indietro.

Maslow non la pensava così, e dai suoi scritti si capisce bene. C’è di più: negli ultimi anni di vita arrivò a considerare l’autotrascendenza, il contribuire a qualcosa più grande di sé, come il vertice reale dei bisogni umani, non l’autorealizzazione individuale. Quella revisione, guarda caso, nel merchandising aziendale non è mai entrata. Troppo scomoda: sposta il centro dall’individuo alla comunità, e i corsi motivazionali si vendono meglio con la promessa opposta.
Va poi aggiunto il dettaglio che nei corsi non si sente mai: la teoria ha ricevuto scarso supporto empirico ed è stata criticata per la sua impostazione elitaria e individualista. Non è che il modello sia stato confermato e poi mal disegnato. È che non è mai stato confermato granché, e nel frattempo il disegno è diventato più famoso della teoria.

Il secondo mito, la pista Blackfoot

Qui arriva la parte in cui anche lo scettico rischia di inciampare da solo.
Negli ultimi anni circola una contro-narrazione affascinante. I Blackfoot sono un popolo indigeno delle grandi pianure nordamericane, oggi stanziato tra l’Alberta canadese e il Montana; la loro confederazione riunisce quattro nazioni, tra cui i Siksika, ed è presso una loro comunità in Alberta che Maslow trascorse effettivamente sei settimane nel 1938 — questo è documentato. Secondo la versione popolare della storia, Maslow avrebbe costruito la gerarchia dei bisogni proprio a partire da quell’osservazione, per poi ribaltare il modello originale,  che metterebbe l’attualizzazione collettiva alla base e non in cima, senza mai riconoscere la fonte. La storia è bellissima, si racconta benissimo, e infatti gira parecchio nei corsi di chi si sente un passo avanti agli altri.

Solo che è contestata. E non da custodi dell’ortodossia accademica, ma anche da studiosi ed elder Blackfoot (gli anziani della tribu), secondo cui il costrutto di Maslow non rappresenta affatto la filosofia Blackfoot: una gerarchia di bisogni non appartiene a quella visione del mondo, dove le relazioni sono circolari e i bisogni si soddisfano attraverso le connessioni reciproche, non salendo o scendendo scalini. Il punto non è che Maslow abbia capovolto il modello: è che non c’era un modello da capovolgere. E i suoi stessi scritti non sostengono l’idea che quella conoscenza lo abbia influenzato in modo decisivo sulla gerarchia.
Ne esce una situazione istruttiva: un mito manageriale (la piramide) e un contro-mito nato per smontarlo (la pista Blackfoot nella sua versione forte), entrambi diffusi con la stessa sicurezza, entrambi più raccontabili della realtà. Usare il secondo per fare bella figura contro il primo significa soltanto cambiare slide.

Perché la piramide non muore

Semplice: è comoda. Dà l’illusione di una mappa ordinata su un territorio – la motivazione umana – che ordinato non è mai stato. Si disegna in trenta secondi su una lavagna, fa annuire tutta la sala e riempie un’ora di corso a chi non ha molto altro da dire.

Il guaio è quando dalla lavagna passa alle decisioni. Piani di welfare costruiti sull’assunto che prima serva sicurezza e solo poi crescita. Roadmap di prodotto che rimandano l’esperienza d’uso a “dopo aver sistemato le funzionalità di base”, come se il piacere d’uso fosse un lusso del piano superiore e non una delle ragioni per cui un utente resta. Modelli di maturità digitale che promettono di salire un livello all’anno, quando le organizzazioni reali sono avanzatissime su un fronte e ferme all’età della pietra su quello accanto. Funnel di marketing che presumono un cliente disciplinato, che attraversa gli stadi nell’ordine previsto invece di entrare a metà, uscire e rientrare da un’altra parte. Tutto poggiato sulla stessa forma: un grafico che l’autore non ha disegnato e una sequenzialità che non ha mai sostenuto in quei termini.

Cosa resta

Non serve buttare Maslow. L’intuizione di fondo – esistono bisogni diversi, alcuni tendono a farsi sentire più urgentemente di altri – resta un punto di partenza ragionevole. Il problema è la cornice che ci è stata venduta sopra: rigida, sequenziale, individualista e soprattutto… Non sua.

E c’è un problema più grande, che vale ben oltre Maslow: gran parte dei modelli che si usano quotidianamente, nel management come nell’IT e nel marketing, non è mai stata verificata alla fonte. È stata ereditata da una slide, che veniva da un manuale, che veniva da un altro manuale. Il triangolo è semplicemente il caso in cui qualcuno ha avuto la pazienza di ricostruire la catena. Vale la pena chiedersi quanti altri framework a livelli, oggi dati per acquisiti in una roadmap o in un piano di comunicazione, reggerebbero lo stesso controllo.
La prossima volta che qualcuno lo disegna in sala riunioni, una domanda sola basta a smontare tutto: “Dove l’ha disegnato Maslow?”.
Nessuno lo troverà. E per una volta, in quella sala, il silenzio sarà più formativo della slide.

Fonti

• Bridgman, T., Cummings, S., Ballard, J., Who Built Maslow’s Pyramid? A History of the Creation of Management Studies’ Most Famous Symbol and Its Implications for Management Education, Academy of Management Learning & Education
• Kaufman, S.B., Who Created Maslow’s Iconic Pyramid?, Scientific American (intervista agli autori)
• Reconsidering Maslow and the Hierarchy of Needs from a First Nations’ Perspective, Aotearoa New Zealand Social Work

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* Laureato in ingegneria elettronica/sistemi informativi al Politecnico, Pierpaolo Muzzolon trascorre tutta la vita in aziende hi-tech e IT nel marketing e nella comunicazione, oggi è counselor in analisi transazionale, coach e trainer.

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