Le catene di fornitura delle aziende che operano a livello globlale subiscono un’interruzione di circa un mese ogni 3,7 anni e secondo gli analisti una crisi prolungata può arrivare ad erodere circa il 45% dell’utile di un anno nell’arco di un decennio (fonte: McKinsey Global Institute). In una manifattura distribuita su decine di Paesi è facile capire quindi quanto la tenuta competitiva dipenda sempre di più da come si pianifica. E per chi produce apparecchiature professionali il tema è tutt’altro che astratto: dietro ogni ordine c’è realtà imprenditoriale che di quella macchina ha bisogno per lavorare, e un componente che arriva in ritardo può fermare l’attività del cliente a valle.
Il contesto
Electrolux Professional Group è un gruppo internazionale specializzato in soluzioni professionali per la ristorazione, il beverage e la lavanderia industriale, presente in oltre 110 Paesi. I suoi clienti sono ristoranti, hotel, mense, ospedali e lavanderie: ambienti in cui un’apparecchiatura ferma non è un disagio, ma un problema operativo immediato. Una rete di queste dimensioni convive con una geografia produttiva ampia (impianti sparsi in più Paesi, una rete di fornitori internazionali, capacità da bilanciare, disponibilità dei componenti da presidiare) e con un numero di variabili che cambia di continuo. In un mercato in cui il professionista sceglie anche in base ai tempi di consegna, l’affidabilità di quella promessa è essa stessa un fattore competitivo. Il punto critico, però, non sono gli stabilimenti: è piuttosto il modo in cui le singole realtà del gruppo pianificano. Ciascuna procede con criteri propri, e questa disomogeneità rende complicato coordinare su scala globale la domanda, gli acquisti, la produzione e la distribuzione. In un’organizzazione così estesa a pesare non è tanto la resa del singolo impianto, quanto la possibilità di far lavorare l’intera rete sugli stessi dati e con le stesse regole.
Il bisogno
L’esigenza del Gruppo è evidente. Serve razionalizzare: sostituire agli approcci locali un modello di pianificazione uniforme, valido in tutte le sedi. Occorre coordinare meglio 4 leve: domanda, acquisti, produzione, distribuzione, che in una filiera internazionale tendono a muoversi con logiche separate. Occorre poter promettere ai clienti date di consegna attendibili, non previsioni destinate a slittare. E, sopra ogni cosa, avere visibilità; in un sistema frammentato nessuna funzione vede l’insieme, e le decisioni finiscono per poggiare su informazioni parziali e disallineate. Tre bisogni distinti – standardizzazione, coordinamento, affidabilità sulle scadenze – che chiedono un’unica risposta: non un software in più, ma un modo condiviso di leggere la stessa realtà. La disomogeneità di partenza, del resto, è il portato naturale di un gruppo cresciuto in molti Paesi, dove ogni sede aveva affinato nel tempo il proprio modo di pianificare.
Il metodo
Il modo in cui si è proceduto parte dalla capacità di ricondurre ad un’unica architettura ciò che prima era disperso. Electrolux Professional sceglie la suite di pianificazione della supply chain di Sedapta, adottandola come base comune per tutte le fasi decisionali. Sedapta fa parte di Elisa Industriq, il ramo industriale del gruppo finlandese Elisa, con oltre 1.500 professionisti e più di 2.500 clienti industriali nel mondo, e realizza software per orchestrare la supply chain e i processi produttivi, unendo competenze industriali e intelligenza artificiale: una scala che pesa, quando il progetto da accompagnare è internazionale. L’evoluzione, del resto, non passa da un intervento unico e simultaneo sull’intero Gruppo, ma per gradi, una realtà alla volta: la prima è già completata e fa da riferimento per le successive. Il criterio di fondo è la condivisione (un solo processo di pianificazione, governato tra le funzioni aziendali anziché dentro ciascun silo)perché standardizzare non significa soltanto usare lo stesso software, ma adottare un linguaggio e criteri decisionali comuni.
La soluzione
Sul piano degli strumenti, la piattaforma di Sedapta è organizzata in moduli e accompagna l’intero arco della pianificazione.
La previsione collaborativa di vendite e domanda serve ad anticipare quanto e cosa verrà richiesto; la gestione delle scorte a tenere le giacenze sul livello giusto; la pianificazione di risorse e forniture ad allineare capacità produttiva e materiali; la gestione condivisa degli approvvigionamenti a coordinare i fornitori. A questi moduli se ne aggiunge uno con una funzionalità specifica: Capable-to-Promise (Ctp), qui in una versione evoluta. Invece di poggiare su medie o ipotesi ottimistiche, calcola le date di consegna sulla disponibilità reale dei componenti e sulla capacità produttiva effettiva, incrociando i due vincoli che di solito fanno slittare gli ordini. È il punto in cui la pianificazione smette di essere un esercizio previsionale e diventa una promessa verificabile.
Riunite in un unico ambiente digitale, queste funzioni sostengono un processo condiviso tra le aree aziendali, con informazioni sempre aggiornate e una lettura dell’intera catena, dal fornitore al cliente. La visibilità in tempo reale degli ordini, consultabili appena inseriti, e delle disponibilità permette di decidere più rapidamente, tenere allineati gli stabilimenti e rispondere agli scostamenti della domanda mentre si manifestano, non a posteriori. La stessa piattaforma affianca alle competenze industriali le proprie tecnologie di intelligenza artificiale, orientate a orchestrare la rete più che a limitarsi a fotografarla.
I vantaggi
La misura dei vantaggi ottenuti arriva dalla prima realtà del gruppo passata al nuovo sistema, dove il livello di servizio ha toccato il 98%, oltre l’obiettivo del 95% fissato all’avvio. Accanto a quel numero si collocano gli altri effetti: i processi di pianificazione sono ora standardizzati a livello internazionale, le funzioni aziendali lavorano in modo più integrato e la complessità operativa lungo la catena si è ridotta in misura sensibile. Cresce anche la visibilità sui processi decisionali, e con essa la collaborazione tra le aree che concorrono alla pianificazione, dalla domanda alla produzione; le decisioni si fanno più rapide perché prese sugli stessi dati, e diventa più agevole reagire quando la domanda si sposta. La riduzione della complessità, in particolare, non è un beneficio astratto: significa meno eccezioni da gestire a mano, meno riconciliazioni fra sistemi diversi, meno tempo speso a stabilire quale numero sia quello giusto. Completata la prima realtà, il modello è destinato a estendersi alle altre entità del gruppo. Per un produttore presente in oltre 110 Paesi il guadagno concreto sta qui: promettere una data di consegna e rispettarla, con gli stessi criteri, ovunque venga evaso l’ordine.
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