La ventesima edizione della Cio Survey rimarca vent’anni di storia, di analisi e di evoluzione del mercato vissuti attraverso la voce dei principali Cio italiani. Vent’anni che hanno consentito agli analisti di NetConsulting cube non solo di osservare l’evoluzione del ruolo del Cio nelle grandi aziende italiane, ma anche di comprendere quanto sia cambiato il rapporto tra tecnologia, organizzazione e business.
Il titolo dell’edizione 2026 Il Cio navigante verso l’azienda AI centrica, novello Ulisse in cerca di Itaca “è evocativo e quanto mai attuale – spiega Annamaria Di Ruscio, amministratrice delegata di NetConsulting cube in apertura del convegno tenutosi presso la Luiss di Milano -, ispirato anche dal libro di Andrea Lipparini che rilegge la vicenda di Ulisse in chiave di leadership trasformativa. Perché Ulisse? Perché il viaggio verso l’impresa AI centrica assomiglia per molti aspetti a una navigazione in acque ancora poco conosciute. Abbiamo una meta ambiziosa, strumenti di navigazione sempre più sofisticati e opportunità straordinarie. Ma dobbiamo affrontare anche incertezze, ostacoli, cambiamenti di rotta e soprattutto la necessità di capire quale sia davvero la destinazione da raggiungere”.
Cio, tra scelte e rischi
La survey, realizzata intervistando 112 Cio delle primarie aziende italiane di vari settori, non fa sconti su ostacoli e sfide che i Cio italiani devono gestire in questa fase in cui l’AI richiede nuove competenze, attenzione cyber, controllo spasmodico di costi e ritorno degli investimenti.
“Tenendo conto della rapidissima diffusione dell’AI nelle aziende italiane negli ultimi tre anni, cresciuta nel campione dal 24% del 2023 al 53% del 2025, l’AI conferma di incidere significativamente sulla loro strategia ma anche sulla crescita dell’intero mercato digitale, che chiuderà l’anno con un valore atteso di 87 miliardi di euro e una crescita del 3,6%, esigua, ma pur sempre superiore a quella del Pil che oscilla tra lo 0,5% e lo 0,8% a seconda delle stime, non sufficiente per accelerare il Paese” conferma Di Ruscio.
Ma dove i Cio investono? Dato intelligente, sicurezza, soluzioni attente alla relazione con i clienti con una crescente un’incidenza di investimenti in AI nei budget attualmente dominati dalle spese in cloud e sicurezza. Un’AI che si sta facendo strada anche nel mondo OT dove la componente di Phisycal AI porta il manifatturiero a cogliere opportunità di cambiamento.
AI come sistema operativo aziendale
In questo crescendo d’adozione dell’AI, il Cio deve gestire tre sfide: la carenza di competenze strettamente correlata al tema dell’organizzazione aziendale, la complessità della misurabilità dei costi e dei benefici, l’ aumento delle minacce cyber più evolute e pericolose. “Tre sfide comprensibili in un ecosistema aziendale – precisa Di Ruscio – ma che vanno lette nel loro insieme: la madre di tutte le sfide è quella di avere la capacità di incorporare l’AI nei processi aziendali e nella infrastruttura tecnologica e applicativa assegnandole il ruolo di sistema operativo aziendale. Questa visione olistica comporta un salto di qualità nell’utilizzo dell’AI: dagli obiettivi di efficienza, velocità di esecuzione e cost saving che sono evidenziati nella survey in modo prevalente dai Cio, a obiettivi di efficacia, di creazione di valore per il mercato, attraverso l’innovazione di prodotti e servizi grazie all’AI”.
Sicurezza, tema di governance
Se nella visione dei Cio la sicurezza va gestita non solo su scala aziendale ma sull’intera supply chain (“I Cio hanno indicato l’importanza di considerare contestualmente obiettivi di compliance, cybersecurity e sovranità digitale, data l’influenza crescente delle variabili geopolitiche” spiega Di Ruscio) cresce la necessità di definire una chiara governance della sicurezza e dell’AI per evitare disallineamenti con il top management e con le varie funzioni aziendali.
Disallineamenti interni che hanno di fondo quattro nature: i rischi di governance (1) e di compliance dovuti a usi non controllati dell’AI (dalla Shadow IT il passaggio alla Shadow AI è per tutti un tema da governare), la necessità di ridefinire i processi aziendali per allineare l’uso dell’AI all’interno della componente di processo (2), la necessità di formazione estesa al personale, non solo tecnico, a supporto di tutti i team aziendali (3), la difficoltà nel coordinamento dei diversi dipartimenti (4).
Un’agenda operativa, su come gestire questi criticità, trova risposta nello schema presentato da Enrico Bagnasco, deputy chief data AI and technology officer di Intesa Sanpaolo, sottolineando come la compliance normativa da sola non basti alle aziende per essere sicure ma serve loro definire un framework di governo interno dell’AI.
Un framework che passa da quattro pilastri: etica e responsabilità (trasparenza verso clienti e riduzione dei bias in produzione), sicurezza e compliance (allineamento alle direttive europee come Dora o AI Act), architettura tecnologica scalabile con osservabilità continua e gestione del ciclo di vita dei modelli, cultura con al centro le persone, con programmi di upskilling tecnico e di business change management che definiscano responsabilità chiare tra chi sviluppa e chi approva.
Questo approccio richiede a Cio di prioritizzare i rischi in tempo reale (basta con gli aggiornamenti di patch di sicurezza trimestrali e mensili) e di includere le identità degli agenti AI nei propri processi perché, essendo l’identità il perimetro primario delle minacce, anche gli agenti Ai devono sottostare alla stesse regole di controllo. A queste si aggiunge la verifica della sicurezza dei fornitori meno strutturati, spesso punto debole della catena.
La responsabilità dei Cio
Seppure le aziende abbiano reso nota la strategia su come intendono utilizzare l’AI, non è altrettanto chiaro chi ne è il responsabile. La responsabilità è assegnata al Cio nel 38% dei casi, ma dal 2025 al 2026 la reclamano altre figure come il Chief AI officer o il Digital innovation officer. In accelerazione anche della figura del Chief financial officer, che conferma una forma mentis diversa dal Cio, privilengiando politiche di prezzo e negoziazione al ribasso.
Argomenta Di Ruscio: “Tocca al Cio a questo punto interagire in modo trasversale con tutte le divisioni business e imparare a collaborare e convivere come in un condominio con le nuove figure che rispondono direttamente al Ceo e spesso si avvalgono di società di consulenza, riconducendo il Cio a un ruolo di solo supporto. Per questo, la sfida del Cio è quella di creare forti sinergie con queste nuove figure e rafforzare il rapporto con il business”.
Toccherà al Cio, infine, dimostrare al top management e al Cfo di possedere gli strumenti necessari e i Kpi per controllare i costi espliciti e nascosti dei progetti AI, misurando il Roi e i vantaggi conseguibili, che possono trasformare la value proposition dell’intera azienda. Non facile.
Competenze da orchestrare
La questione di fondo è quanto le attuali competenze del Cio sono adeguate per gestire la transizione complessa verso l’AI. Quali competenze mancano ai Cio?
Affonda sul tema Stefano Brandinali, chief information and technology officer di Gruppo Chiesi, suggerendo dieci skill che aiuterebbero il Cio a traghettare la propria azienda verso un’azienda AI centrica.
Usa una metafora musicale esplicativa.
Il Cio deve sapere orchestrare ecosistemi eterogeni tra cloud, dati, AI e legacy e gestirli con una leadership tecnologica (essere direttore d’orchestra; deve ascoltare il business, le opportunità e i rischi legati all’AI eliminando il rumore di fondo (orecchio assoluto); deve accordare le varie competenze, valutare, verificare, dubitare dell’Ai manifestando pensiero critico; deve avere la capacità di fare emergere ogni voce, angolazione diversa, rendendo il ragionamento attorno all’AI visibile; deve essere in grado di rendere la complessità del progetto una storia che si ricorda e si racconta (cantautore); deve studiare nuovi spartiti con curiosità tecnica e apprendimento continuo perché le pecedenti competenze tecniche non bastano più.
Il tutto mantenendo il giusto ritmo nell’introdurre l’AI in azienda, né troppo lento né troppo accelerato, perché la velocità dell’AI impressiona ogni mese. Oltre ad avere la capacità di capire dove l’AI non va applicata per motivi etici, normativi o semplicemente perché inutile, non porta valore (silenzio fra le note), e scegliere il modello di AI corretto per il proprio business e mercato (orecchio).
“Il Cio oggi non ha una rotta tracciata verso l’azienda AI centrica, ha però la bussola delle competenze per orientarsi ovunque – commenta Brandinali -. Una mappa chiara non esiste. Impariamo a navigare senza, tenendo presente altre due competenze: la libertà di prendersi tempo e di calibrare quanta autonomia concedere a ciascun agente AI, non dando per scontata la fiducia ma rivedendola man mano, e la capacità di dubitare, senza la fretta di chiudere velocemente una domanda fatta all’AI. Bisogna promuovere la capacità di restare in un dubbio”.
Fornitori e Cio, nuova relazione
Accanto a questo aspetto, i Cio devono cambiare la relazione con i fornitori perché le principali criticità sollevate sono l’eccessivo aumento dei prezzi per licenze e servizi incompatibili con i budget disponibili (1), la scarsa capacità dei vendor di declinare le soluzioni sulle loro specifiche esigenze non mostrando il valore di business delle tecnologie proposte (2), la poca attenzione riservata loro se non nel momento del rinnovo dei contratti (3). “E’ necessario quindi un cambiamento di paradigma, dalla relazione basata sul prezzo a quella basata sulla creazione di un progetto di valore condiviso” auspica Di Ruscio.
E conclude: “Mi impensierisce il fatto che i Cio abbiano perso punti percentuali come centro a diretto supporto del business per abilitare l’offerta del business (dal 49,5% del 2025 al 40% del 2026) ma mi fa piacere che sia cresciuto il loro ruolo di advisory tecnologico proattivo per il business (dal 28 al 30%) che lavora per l’ottimizzazione dei processi. Rimange ancora limitante il fatto che la divisione IT sia percepita dall’azienda come una divisione concentrata su funzionamento operativo della dotazione tecnologica (dal 17,5% al 24,5%) dando al Cio un ruolo di esecutore di richieste altrui. Abbiamo bisogno di un cambio di passo”.
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