Il percorso che Diego Cavallari, country manager di Acer Italia, ha alle spalle nel mondo dell’elettronica di consumo in aziende asiatiche complesse (Haier, Lg Electronics, Pioneer, Philips TV e Sanyo), lo ha abituato a lavorare in ambienti con diversità culturali, non solo linguistiche. Un patrimonio che Cavallari porta con sè, anche oggi in una azienda di un comparto totalmente diverso ma “che condivide molte similitudini con attenzione all’utente finale”.
“Non ho fatto fatica ad ambientarmi al mondo di Acer perché le logiche ricalcano quelle passate – precisa -. Gli obiettivi sono i medesimi: essere rilevanti per i clienti, garantire la profittabilità del business aziendale, definire le migliori promozioni per affrontare il mercato. Un mix di dinamiche che appartiene anche ad Acer, nonostante il portfolio di prodotti sia ampio, copra dal mondo commercial al mondo consumer, con attenzione al mondo del gaming e dell’education”.
La strategia del nuovo corso voluto da Cavallari parte dalla ridefinizione dell’azienda, con una duplice mossa: far crescere persone e manager all’interno del team esistente e integrare nuovi profili presi da realtà esterne, “portando una ventata di aria fresca” per rendere ottimale l’ambiente di lavoro: “Mentre fuori c’è tempesta dovuta all’emergenza sanitaria il mio primo obiettivo è valorizzare gli asset interni partendo dai dipendenti”.
In questi mesi le priorità sono state sia personali che aziendali per Cavallari. Entrare nel tessuto aziendale in punta di piedi (“conoscendo i team e le persone, ma mantenendo al contempo il flusso del business costante”), impostare fin da subito il nuovo approccio più specifico che ha l’obiettivo di costruire un percorso di responsabilizzazione dei team, coordinando le 160 persone, tra sede e assistenza (ad Arese) e call center (a Siracusa). “Voglio traghettare l’azienda verso questa nuova visione fino alla fine dell’anno, ormai prossima, ma dal 2021 la priorità sarà, partendo con i team ben definiti, stabilire nuovi ambiti di crescita”.
Le priorità impostate vanno dall’impegno nel far riconoscere Acer come brand premium e aumentarne la brand consideration & preference, ad arricchire il portfolio (“massimizzare l’offerta per andare a cogliere tutti i bisogni del consumatore”), fino a perseverare nella strategia di crescita (“gli obiettivi di fatturato e profitto sono stati condivisi con la casa madre in modo armonico, osservando che in questi mesi abbiamo assistito a una crescita lineare senza scossoni o soprese, sia positive che negative”).
L’obiettivo di aumentare la riconoscibilità del brand e il market share passa anche dalla relazione con il cliente, che necessita di essere rinforzata. “Sono convinto che ci sia spazio per crescere nel mercato desktop, ma soprattutto spingo perché Acer si posizioni sulla fascia alta del mercato in modo da uscire dallo stereotipo di Acer come prodotto di primo prezzo. Ma l’essere riconosciuti come fornitore interessante per il mondo business passa attraverso la relazione con i nostri rivenditori: devono essere loro stessi convinti di questo posizionamento e stiamo lavorando per affinare questa strategia. Il terzo obiettivo riguarda la customer experience dei nostri clienti soprattutto in questa fase di corsa all’acquisto di pc, dovuta all’emergenza Covid, che ha spinto in questi mesi famiglie ed aziende ad attrezzarsi per didattica a distanza e smart working. Il punto è capire per tempo cosa succederà ad emergenza finita, una volta sfumata l’accelerazione data al digitale dalla pandemia. E’ fondamentale, per affrontare il 2021, sistemare questi tre pilastri della nostra strategia: brand perception, push in ambito business, customer experience, prima che la spinta alla trasformazione digitale rallenti”.
Schizofrenia italiana
E così Acer tornerà a comunicare nei negozi, a promuovere la propria reputation nelle aziende, ma in particolare a sfruttare questo periodo per sistemare i processi interni. Cavallari ha rivisto fin da subito il team ridefinendo i processi decisionali e affidando alle persone la responsabilità dei progetti, all’interno dei 2 team sales accanto a quello marketing (“la responsabilizzazione delle persone è un passo importante, sia sulle categorie di prodotti, sia sulle tipologie di canale”). Un cambio di impostazione che impatta positivamente anche sulla chiusura di fine anno: “Stiamo crescendo del 27% a livello mondiale e l’Italia performa ancora meglio perché il gap digitale da recuperare, rispetto agli altri Paesi del mondo vista la bassa penetrazione dell’IT, è molto ampio e questo si è tradotto in una spinta alla digitalizzazione e al business delle aziende dell’IT. In Italia osservo una sorta di schizofrenia: si acquista tecnologia quando si è in emergenza senza una pianificazione strutturale, ma ad emergenza finita gli investimenti si bloccano. Negli altri Paesi europei l’acquisto di digitale è più uniforme e continuativo”.
La crescita a due digit sarà da gestire in termini di margini operativi. “Quest’anno abbiamo visto crescere in modo equilibrato sia la componente retail del nostro business, sia quella commercial. A tendere vorremmo essere più presenti nella PA grazie alle gare Consip e potenziare accanto ai nostri retail tradizionali (Mediamarket, Euronics, Expert, Unieuro…) anche il mondo dell’e-commerce. Oggi il nostro accordo con Amazon porta il 70% del nostro business e-commerce ma se osservo non c’è un canale che cresce a discapito di altri, anche se ogni componente contribuisce al business in modo diverso. Online e retail pesano insieme per il 60% , mentre al commercial spetta il restante 40%”.
Servizi per i partner
A supporto del canale, il nuovo portale Bid Tool raccoglie i servizi per i rivenditori, accessibili in una unica repository attraverso una interfaccia semplice e intuitiva. “Soprattutto oggi che non è possibile organizzare corsi e incontri con i distributori, è fondamentale supportare la nostra rete di vendita con un unico portale nel quali i rivenditori possono trovare modelli commerciali flessibili e servizi per ridurre la complessità del processo di vendita. Uno strumento che garantisce anche comunicazioni più efficaci tra Acer e il canale stesso e nello stesso tempo permette ai dealer di rispondere tempestivamente alle richieste dei clienti ed essere più vicini all’utente finale. Perché pur rimanendo legati al canale, vogliamo una maggiore vicinanza anche con i clienti, come consulenti”.
Un approccio che ha senso soprattutto nel mondo delle aziende e della PA, che dovrà accelerare nel 2021, “fino ad oggi sganciata dalle dinamiche che regolano il mercato”. Così come interessante sarà il mondo dell’education approcciato attraverso partner dedicati. “Per la scuola dovremmo creare una piattaforma che vada al di là del prodotto che permetta di essere punto di riferimento sia in classe per lezioni in presenza, sia a distanza. Oggi molti docenti considerano il device ancora una fonte di distrazione, non un ausilio per lo studio. Su questo tema stiamo lavorando in concerto con altre aziende su tavoli di discussione pubblici, legati ai temi dell’innovazione nella didattica, per portare avanti il digitale nella formazione scolastica”.
Presto per l’as-a-service
A livello internazionale i servizi cloud e big data al momento non sono attivi in Italia, “sono utilizzati in Asia, ma nulla vieta che vengano implementati a livello Emea. Ma per noi l’approccio Device-as-a-service è troppo prematuro anche se il mercato sta andando verso servizi di noleggio di macchine, software, servizi, e garanzie. Oggi siamo ancora a uno stato embrionale ma la nostra intenzione è quella di abbinare prodotti a servizi per fidelizzare il cliente”.
“Non vogliamo stravolgere il nostro business, ma vogliamo focalizzarci sullo sviluppo di nuovi prodotti, sulla parte commercial e sul go-to-market” conclude sottolineando quale sarà lo sforzo principale. “Fuori dal primo prezzo, verso il mondo delle aziende”.
I programmi di formazione interna spingono perché i dipendenti si sentano più motivati, lavorando per obiettivi, alternando presenza in ufficio e smart working. “Verticalizzare le loro esperienze credo sia la chiave per accrescere le competenze. Nel 2021 l’obiettivo è stabilizzare l’azienda migliorando tutti gli indicatori, mantenendo la profittabilità, accrescendo il valore del brand e migliorando la customer experience”. Impegni presi per il 2021, impegnativo.
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