Grazie alla spinta degli investimenti del Pnrr in questi ultimi anni, la sanità digitale italiana si presenta oggi come uno dei comparti più dinamici dell’Ict nazionale: nel 2025 ha superato i 4,8 miliardi di euro, con una crescita di oltre il 7% sull’anno precedente, ora le proiezioni la vedono avvicinarsi ai 6 miliardi entro il 2028 (fonte: NetConsulting cube).
Dietro la solidità dei numeri, però, il 2026 si conferma momento spartiacque: è il primo anno in cui le infrastrutture realizzate, dal cloud alle piattaforme di intelligenza artificiale, fino ai sistemi clinici e ospedalieri, dovranno reggersi senza il sostegno straordinario del Piano che si è ufficialmente concluso al 30 giugno.
Il cambiamento è già leggibile nel modello di spesa. Il baricentro si sposta dagli investimenti una tantum a modelli più flessibili, con la spesa operativa destinata a superare quella in conto capitale entro il 2028. È una transizione che garantisce flessibilità e aggiornamento continuo, ma introduce anche la capacità di affidarsi ai fornitori – veri e propri partner delle aziende sanitarie per raggiungere gli obiettivi – e richiede competenze di governance che molte strutture non hanno ancora consolidato.
Intanto il rapporto tra spesa sanitaria e Pil resta pressoché fermo, atteso al 6,4% nel 2026: si parla quindi di risorse comunque in aumento in valore assoluto, ma che richiedono di essere ben spese per proseguire i progetti avviati e fare leva sui più importanti abilitatori digitali.
In questo quadro molte Regioni guardano alla competizione sui prezzi tra fornitori e al contenimento dei costi di gestione come leva principale per liberare le risorse da destinare all’innovazione.
La domanda che attraversa il dibattito degli operatori del settore è però un’altra, perché davvero la leva per finanziare l’innovazione e migliorare cure e servizi non può basarsi esclusivamente sul contenimento della spesa, anzi, la capacità di spendere per migliorare processi può incidere positivamente proprio sui costi di gestione consentendo di ottenere di più dalle risorse in campo. E per questo è strategica.
Sostenibilità della sanità digitale, questione di processi
La risposta che matura sul campo ha il suo baricentro tra l’utilizzo delle tecnologie e l’organizzazione. Il digitale non è più letto come una semplice voce di costo da sostenere nel tempo, ma come una leva per migliorare l’efficienza dei processi, ottimizzare i percorsi di cura e garantire un impiego più appropriato delle risorse.
La sfida non è soltanto curare meglio, ma rispondere a una domanda crescente di assistenza con mezzi limitati, dimostrando in modo concreto il valore generato dagli investimenti già realizzati.
Dopo una fase di forte accelerazione, il sistema si trova davanti alla necessità di consolidare quanto costruito, verificando la capacità delle soluzioni introdotte di produrre benefici reali e duraturi. Diventa centrale la misurazione del ritorno degli investimenti e la capacità di distinguere le iniziative che generano valore da quelle che richiedono una revisione o una razionalizzazione. Un approccio che affina l’attenzione all’efficacia della spesa, ma che porta con sé un rischio: comprimere gli spazi di sperimentazione proprio sulle tecnologie più promettenti, se ridotto a puro esercizio di contenimento.
La sostenibilità, in altre parole, è prima di tutto una questione di processi e di competenze. Gli assessment condotti su oltre 280 ospedali italiani, pubblici e privati, restituiscono un avanzamento generale della maturità digitale, ma anche differenze marcate tra territori e organizzazioni: la disponibilità di tecnologie non è più il vero discrimine, lo è la capacità di integrare processi, sistemi e dati lungo l’intero percorso assistenziale. In questa evoluzione cambia anche il ruolo di chi governa i sistemi informativi, che da responsabile della tecnologia diventa figura di raccordo tra innovazione, organizzazione e direzione strategica. Il valore del digitale emerge infatti solo quando è accompagnato da una revisione dei processi e da una governance orientata ai risultati.
Interoperabilità, dati e governance, le leve che contano
Il secondo fronte è quello dei dati e dell’interoperabilità, dove le criticità restano più organizzative e culturali che tecnologiche. L’interoperabilità reale dei sistemi, soprattutto nell’imaging diagnostico, è ancora disomogenea, complice l’eterogeneità delle tecnologie presenti negli ospedali. Se la radiologia rappresenta oggi un esempio virtuoso grazie all’adozione di standard condivisi, molte altre aree restano segnate da sistemi proprietari e soluzioni verticali che impongono integrazioni personalizzate, con un aumento di costi e complessità operativa. La direzione indicata non è moltiplicare le integrazioni, ma orientare il mercato verso tecnologie progettate secondo principi di interoperabilità “by design”, capaci di alimentare ecosistemi più aperti e sostenibili.
Su questo terreno la partita non riguarda il singolo dato, ma la sua trasformazione in un patrimonio realmente utilizzabile per l’assistenza e la ricerca. Rafforzare qualità, integrazione e disponibilità dell’informazione lungo tutto il percorso clinico significa superare le frammentazioni ancora presenti nei processi e nei modelli organizzativi, valorizzando al tempo stesso i dati nel rispetto dei vincoli di proprietà intellettuale. Per gli istituti a vocazione scientifica il tema assume un peso ulteriore, perché la valorizzazione dei dati diventa una leva per accelerare ricerca e collaborazione tra strutture. A tenere insieme queste dimensioni è la governance, che si conferma il principale fattore abilitante per il successo dei programmi di trasformazione. La crescente complessità dei progetti richiede una regia in grado di coordinare competenze, processi, tecnologie e attori diversi, garantendo coerenza nelle scelte e capacità di esecuzione. Il tema diventa ancora più delicato nell’adozione dell’intelligenza artificiale, dove l’assenza di indirizzi condivisi rischia di generare inefficienze e frammentazione.
Il vero fattore di rischio per la sostenibilità degli investimenti, del resto, non risiede nelle tecnologie, ma nella difficoltà di consolidare le competenze e le strutture organizzative necessarie a governarle nel tempo: permane una carenza di professionalità specialistiche, mentre cresce la rilevanza della cybersecurity, resa più critica dalla presenza di tecnologie datate e dall’adeguamento a quadri normativi come Nis2 e Mdr (Medical Device Regulation), che stanno ridefinendo il ciclo di vita dei dispositivi medici. Su tutte queste dimensioni si fa strada un modello di collaborazione diverso, in cui i partner tecnologici affiancano le strutture non solo nell’implementazione, ma nella definizione delle priorità e nella misurazione del valore, con un approccio sempre più orientato agli outcome.
Dall’AI agli Integrated Diagnostics, l’integrazione genera valore
È in questo scenario che la discussione entra nel vivo del rapporto tra dati e intelligenza artificiale, e trova negli Integrated Diagnostics nella prospettiva di Philips il proprio punto di sintesi.
Il problema di partenza è noto: una quota rilevante di professionisti dichiara di perdere tempo clinico a causa di dati incompleti o non accessibili (il 45% secondo le rilevazioni Philips), mentre il 94% dei responsabili sanitari segnala difficoltà di integrazione che incidono sulla capacità di erogare cure tempestive e di qualità. Il passaggio dall’Enterprise Imaging agli Integrated Diagnostics punta esattamente a superare questa frammentazione, mettendo in relazione immagini, referti, dati clinici e risultati provenienti da specialità diverse.
In questa prospettiva, modelli di AI Orchestration e di Agentic AI hanno il compito di coordinare algoritmi, flussi di lavoro e informazioni, selezionando le analisi più rilevanti e rendendo i risultati disponibili direttamente nei processi clinici. L’obiettivo non è aggiungere altri strumenti, ma rendere la tecnologia una componente integrata e quasi “invisibile” del lavoro clinico, che riduce la complessità anziché aumentarla.
Che non si tratti di uno scenario futuro lo conferma, per esempio, l’esperienza di Davide Ippolito, responsabile della S.S. Radiologia d’Urgenza e Imaging Innovativo della Fondazione IRCCS San Gerardo dei Tintori secondo cui l’intelligenza artificiale è già una componente concreta della pratica radiologica quotidiana: non sostituisce il radiologo nella diagnosi, ma lo affianca nelle attività ripetitive e a basso valore aggiunto, dall’acquisizione delle immagini alla selezione automatica dei protocolli d’esame, fino all’identificazione e alla misurazione di reperti non critici.
Il suo valore principale, sottolinea, è liberare tempo per le attività cliniche più complesse, in un sistema che deve fare i conti con una crescente carenza di specialisti. L’impatto arriva anche alla sostenibilità economica: l’adozione di algoritmi di ricostruzione avanzata nelle apparecchiature Tc permette di ridurre dose radiante, mezzo di contrasto e consumi energetici mantenendo elevati standard qualitativi. Ci sono numeri concreti: su circa 40mila Tc annue, questi benefici hanno generato un risparmio stimato in oltre 250mila euro l’anno, a dimostrazione di come l’innovazione possa produrre valore tanto per il paziente quanto per i conti delle organizzazioni sanitarie.
Il rovescio operativo di questa trasformazione lo mette a fuoco Salvatore Scaramuzzino, direttore della SS Ingegneria Clinica dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria Maggiore della Carità di Novara, che porta la prospettiva dell’IT e dell’ingegneria clinica, chiamate a tradurre le esigenze di clinici e direzioni in soluzioni sostenibili e realmente integrabili.
Se cresce la domanda di strumenti capaci di ottimizzare le attività, l’AI deve al tempo stesso confrontarsi con ecosistemi tecnologici complessi, sistemi preesistenti e un quadro normativo sempre più articolato tra interoperabilità, cybersecurity, privacy e conformità. La vera sfida non è acquisire le soluzioni, ma valutarne l’impatto sui processi e inserirle in modo efficace nell’organizzazione: un percorso che impone alle funzioni tecniche competenze trasversali e una visione complessiva, per costruire un equilibrio tra innovazione, sostenibilità organizzativa e risultati attesi.
Due esperienze diverse che convergono sullo stesso punto: il valore non nasce dalla singola soluzione, ma dalla sua capacità di integrarsi nei dati e nei processi.
Il processo di cura al centro
La lezione del dopo-Pnrr è che il processo di cura torna al centro. In pochi anni la digitalizzazione ha conosciuto un’accelerazione difficile da arrestare: l’innovazione deve poter proseguire, ma con margini di sostenibilità economica reali.
La strada non è la riduzione della spesa, quanto l’ottimizzazione dei processi e un ritorno misurabile sugli investimenti. Il fulcro diventa allora la gestione e l’integrazione del dato, oltre il singolo dato: una logica di neutral archive e di integrazione informativa che abilita un approccio realmente integrato al percorso di cura del paziente, in cui immagini, referti e informazioni cliniche concorrono a decisioni più rapide e appropriate.
Ne parliamo in un contributo dedicato con Roberta Ranzo, Business Sales Leader Healthcare Informatics in Italia, Israele e Grecia per Philips.
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