Iren, gruppo che opera nella produzione e distribuzione di energia e nei servizi per il settore energetico ambientale, lo scorso anno ha ottenuto la certificazione “Top Employers Italia 2018”, distinguendosi come miglior azienda italiana in ambito HR per ambiente di lavoro, politiche di formazione e sviluppo dei talenti, benefit e iniziative interne. Abbiamo chiesto a Silvia Di Girolamo, Change Leader del Gruppo Iren, di raccontarci come la funzione Risorse Umane sta affrontando le sfide imposte all’azienda dalla trasformazione digitale e quali le principali iniziative avviate rivolte ai propri dipendenti.

Silvia Di Girolamo, Change Leader del Gruppo Iren
Silvia Di Girolamo, Change Leader del Gruppo Iren

Il mio ruolo di Change Leader è stato creato recentemente proprio per promuovere il cambiamento culturale all’interno del Gruppo –  racconta -. Nello specifico, mi occupo sia di gestire progetti di trasformazione che hanno impatto su tutti i dipendenti – ad esempio, l’introduzione di nuove modalità di lavoro come lo Smart Working – sia di facilitare l’adozione di nuovi strumenti, sistemi e cambiamenti organizzativi introdotti da altri progetti strategici – per esempio, l’utilizzo di strumenti digitali come smartphone e tablet nello svolgimento delle normali attività lavorative da parte degli operativi delle reti e dell’ambiente. Infine, mi occupo di promuovere all’interno del Gruppo le tematiche di Diversity & Inclusion, attraverso progetti specifici di ascolto e supporto all’inclusione che coinvolgono dipendenti di tutte le società del Gruppo”.

Quale contributo strategico è richiesto oggi alla funzione Risorse Umane del Gruppo Iren da parte della Direzione aziendale al fine di cogliere le sfide della trasformazione digitale?

La funzione Risorse Umane deve saper innanzitutto comprendere le sfide che la trasformazione digitale sta portando nelle aziende, sia per quanto riguarda le competenze – da far crescere internamente o da acquisire dall’esterno – sia per quanto riguarda la motivazione e il coinvolgimento dei dipendenti. Da una parte la tecnologia sta entrando in ogni ambito, cambiando drasticamente il modo in cui le attività vengono svolte, soprattutto nelle aziende con una storia importante come la nostra. Questo ha impatto non solo sugli strumenti utilizzati, ma anche e soprattutto sulla condivisione delle informazioni, che avviene oggi in tempo reale e permette di prendere decisioni basate sui dati, in maniera veloce e trasparente. Le competenze richieste non sono quindi solo legate all’utilizzo dei nuovi strumenti digitali, ma anche ad esempio alla Cyber Security e alla Data Privacy. Ma se da una parte la trasformazione digitale impone ai dipendenti di acquisire nuove competenze e lavorare in maniera differente, dall’altra impone alle aziende di trasformare in maniera digitale le modalità di coinvolgimento dei dipendenti, che si aspettano di trovare in ufficio strumenti di lavoro che abbiano la stessa immediatezza, semplicità e usabilità di quelli utilizzati nella vita privata”.

Quali iniziative specifiche sono state avviate dall’HR?

“La trasformazione digitale è uno dei sei pilastri portanti del nostro piano industriale, che prevede nei prossimi cinque anni lo sviluppo del business anche attraverso la realizzazione diretta di progetti di Industria 4.0 e di digitalizzazione, per cui sono stati previsti investimenti pari a 200 milioni di euro.”

“In questo ambito sono state avviate numerose iniziative, sia a livello di Gruppo sia a livello delle singole Business Unit. Uno dei progetti principali di Gruppo con cui siamo partiti è stato proprio quello di individuare e mappare il grado di conoscenze digitali presenti a tutti i livelli, nonché di identificare e sviluppare percorsi di formazione finalizzati a colmare gli eventuali gap rilevati. Questa mappatura viene fatta anche attraverso attività di gamification, coinvolgendo i dipendenti in giochi e quiz online che permettono di valutare in maniera accurata – ma divertente – le loro competenze digitali e di massimizzare la partecipazione attraverso contest tra colleghi e tra funzioni”.

“Altre iniziative che hanno l’obiettivo di digitalizzare l’azienda sono ad esempio l’introduzione dello Smart Working, visto non solo come welfare aziendale, ma anche e soprattutto come acceleratore della crescita delle persone – che vengono responsabilizzate e acquisiscono maggior autonomia nello svolgimento delle loro attività – e della digitalizzazione degli strumenti di lavoro (community online, riunioni Skype, cartelle condivise per scambio documenti, etc.), ma anche il progetto AM-WFM (Asset Management & Workforce Management), che ha dotato negli scorsi mesi tutti gli operatori della distribuzione GAS e del Sistema Idrico Integrato di un tablet per ricevere ogni giorno il piano degli interventi e consuntivare le attività svolte; questo permette di raccogliere un’importante quantità di dati che verrà utilizzata ai fini della pianificazione delle attività di manutenzione e dell’analisi dei guasti”.

L’Intelligenza Artificiale sarà una delle tecnologie che influenzeranno maggiormente il settore delle Risorse Umane nel prossimo futuro. In che modo secondo lei l’AI potrà migliorare le attività della funzione HR?

“Sono fermamente convinta che l’Intelligenza Artificiale sia uno strumento potentissimo a supporto delle persone e non una minaccia per il loro lavoro, per questo preferisco chiamarla “intelligenza aumentata”. Nell’ambito delle Risorse Umane questo è a mio parere ancora più vero, perché i punti di forza dell’AI – come ad esempio la capacità di elaborare velocemente grandi quantità di dati, di eseguire calcoli complessi, di proporre soluzioni sulla base dei dati a disposizione – possono essere applicati solo a una parte delle attività che vengono svolte. L’AI trova il suo campo di utilizzo ideale in tutti quei processi in cui è prevista l’analisi di grandi quantità di dati non strutturati attraverso regole ben codificate; alcuni esempi possono essere la prima fase di selezione dei CV dei candidati, il supporto all’on-boarding dei nuovi assunti attraverso assistenti virtuali o la produzione di analisi e report sulla forza lavoro. In questi esempi, si sfrutta la capacità della macchina di elaborare dati non strutturati e di renderli disponibili a ricerche e/o analisi puntuali. Questo permetterà alle persone che lavorano nelle risorse umane di liberarsi da tutte quelle attività operative ripetitive e di dedicarsi ad attività più strategiche e più legate alle relazioni con le persone”.

Per concludere, qual è a suo parere il futuro della funzione HR e come si evolverà?

“La funzione HR dovrà alimentare il motore della trasformazione digitale, supportando la direzione aziendale attraverso la diffusione delle giuste competenze ma anche – e soprattutto – accelerando la crescita delle persone a tutti i livelli, facendo leva sulla responsabilizzazione e favorendo una vera autonomia di pensiero, per creare un’azienda in cui l’innovazione possa nascere da ogni persona e ogni dipendente si senta libero di proporre idee nuove e metterle in pratica. Per fare questo, la funzione HR dovrà essere capace per prima cosa di trasformarsi internamente, abbracciando i principi della digitalizzazione e agendo quindi anche come modello per il resto dell’azienda; inoltre, dovrà favorire una cultura aziendale incentrata sulla fiducia e sulla partecipazione, supportando tutte le persone nel loro specifico percorso di trasformazione”.

Leggi tutti gli approfondimenti dello Speciale HR 4.0

© RIPRODUZIONE RISERVATA