Zing 2026, gestire polarità e responsabilità condivise

Cambia il profilo e anche il contenuto della seconda edizione di Zing a Rimini. Un evento, nato dalla trasformazione della conferenza annuale di Var Group, che mette insieme innovazione, idee, opportunità di incontro tra vendor, clienti, esperti. Per discutere di polarità quest’anno. Soprattutto nelle organizzazioni, dove non è tutto bianco o nero, umano o agentico, gerarchico o diffuso, sostenibile o no.

Ma, nella nuova trasformazione di Var Group, è concentrico. 

Un modello organizzativo che a Zing – acronimo di Zone of innovation e growth – Francesca Moriani, amministratrice delegata di Var Group, presenta non solo per raccontare il cambiamento organizzativo della sua azienda a valle delle 35 acquisizioni portate avanti negli ultimi cinque anni ma anche per stimolare un dibattito sulla leadership facendo leva sui divari, sulle polarità presenti in azienda, tra chi pensa e chi agisce, tra chi comanda e chi esegue, tra chi sta in ufficio e chi presso i clienti.

Davanti a una platea di 2.000 partecipanti da 600 aziende, con 44 sponsor nell’area espositiva, si dibatte di Symbionomy, un termine che descrive la capacità di trarre valore dai contrasti e dalle polarità, dando vita un’economia che avvicina imprese e persone.

Dal controllo alla responsabilità 

“Siamo in un mondo incerto, interconnesso, veloce, non più lineare, con l’AI che accelera le complessità – esordisce Moriani –. Chi deve prendere decisioni ha paura di sbagliare, ma non può più permettersi di avere tutte le informazioni per decidere. Per questo dobbiamo intervenire sulla progettazione organizzativa, avendo il coraggio di riscrivere come si prendono le decisioni all’interno delle aziende, ridefinendo le regole del gioco”.

Un approccio che punta a superare la cultura del controllo per distribuire responsabilità, informazioni e potere decisionale alle persone, creando le condizioni perché i singoli e i team possano muoversi autonomamente, avvicinando le decisioni a chi ha le competenze. “Siamo il mondo in cui le polarità organizzative, culturali, operative, di mercato stanno insieme: l’iniziativa individuale si amalgama con le idee delle persone interne ed esterne all’azienda. Le energie di tutti convergono, ma per farle stare insieme serve trasparenza radicale dentro le aziende, non distribuire le informazioni con il contagocce”.

La totale trasparenza sulla gestione delle polarità aziendali ha portato Var Group ad avviare già 3,5 anni fa un percorso di trasformazione organizzativa che ha preso una accelerata nell’ultimo anno. “Ho spostato le decisioni nelle mani delle persone che hanno la competenza per fare. Questo non è delegare, ma spostare le responsabilità altrove” precisa Moriani, ribadendo quanto la scelta delle parole nel comunicare sia fondamentale all’interno dell’azienda. “Le organizzazioni rigide, eredità delle strutture organizzative nate dalle rivoluzioni industriali, prima o poi si spaccheranno”.

Di conseguenza, cambia il ruolo di chi guida l’organizzazione: il leader non deve più autorizzare, correggere o indirizzare le singole attività, ma creare le condizioni per una maggiore autonomia definendo nuove modalità organizzative e il perimetro entro il quale le persone possono agire autonomamente. “Le regole devono essere chiare, conosciute e condivise, in modo da evitare che ogni decisione richieda un’autorizzazione” precisa.

Sulla leadership condivisa

Un’impostazione che anche Arianna Gregis, amministratore delegato di Bayer Italia, reputa strategica nella ricerca di nuovi farmaci, perché chi fa ricerca deve adottare “un modello organizzativo totalmente rivoluzionario, battezzato Dynamic Shared Ownership, con obiettivi comuni per i diversi team senza che si metta in discussione la loro autonomia, ma che mostri un’attenzione maggiore ai bisogni dei pazienti”.

Un approccio che avvicini i processi di R&D lunghi tra i 10 ai 15 anni ai cambiamenti del mercato, perché tempi troppo ampi per lo studio dei farmaci portano ad alta probabilità di insuccesso. “Dobbiamo ringraziare gli scienziati che fanno del fallimento la propria quotidianità. Ci siamo interrogati su come creare un modello organizzativo che ci aiuti a portare innovazione, competenze e nel frattempo distribuire le responsabilità, e questo ha permesso di ridurre i tempi di messa sul mercato dei nuovi farmaci da 500 a 250 giorni”.

Tutti ingaggiati come nel sottomarino nucleare USS Santa Fe dove informazioni distorte, ritardi nella comunicazione, lessico non coerente sono stati causa di cattive gestioni. David Marquet, ex comandante, ricorda il cambiamento portato al suo arrivo, sottolineando come “la leadership non è un concetto, non è astratta, non è un comando ma un intento condiviso”.

L’importanza delle parole nella leadership

Le parole in azienda non sono “un dettaglio” (cito Moriani) e il lessico della leadership deve essere “coerente” (cito Marquet). Così la parola ecotono, che Francesca Durighel, vicepresidente vicaria di Coop Alleanza 3.0, utilizza per definire lo spazio in cui due ecosistemi si incontrano e si contaminano, spiega bene l’area di transizione dove si incontrano tensioni aziendali in grado di dare vita a un nuovo percorso.

“In cooperativa ci chiediamo come fare convivere due tensioni all’apparenza opposte: l’esigenza di essere un’azienda e stare sul mercato e l’esigenza di essere una collettività, all’altezza dei territori e degli abitanti. Un concetto di assieme che deve tenere conto che alcune scelte fatte oggi rischiano di non essere sostenibili nel tempo. Sono i valori di 140 anni di storia della cooperativa, fondati sulla fiducia e sulla presenza in 8 regioni italiane, a confermare il legame con le filiere e i produttori locali e regionali, che si traducono in 2.200.000 soci, 16mila lavoratori a cui rendere conto di come abitiamo l’ecotono. Il racconto deve esser onesto e trasparente, vanno create alleanze con fornitori, istituzioni, con modalità organizzative in grado di sostenere il confronto”.

Sulla leadership condivisa ritorna Martin Lindstrom, esperto di marketing e trasformazione aziendale, con cui Var Group ha stretto una collaborazione. Smonta il  sistema immunitario organizzativo, con regole che paralizzano l’azienda per troppa burocrazia e inerzia, e promuove l’empatia, familiarizzando con i limiti dei propri sistemi organizzativi. “Se volete essere più bravo del leader non dovete seguire le sue orme ma differenziarvi. Bisogna capire il sistema immunitario dell’azienda e passare dal buon senso al non senso, per fare cose in modo diverso. Il brand non è un ‘about qualcosa’ ma è come ti fa sentire”. E continua: “Nell’attuale contesto critico internazionale il dato preoccupante è che il 67% dei datori di lavoro, se potesse, chiuderebbe la propria azienda intimorito anche dall’AI, che vive come l’ennesima trasformazione. Ma credo si debba procede un passo alla volta. Cambiare un’organizzazione significa ingaggiare le persone, capire i punti di inerzia (stanchezza di riunioni lunghe, gestione IT), eliminare i punti di attrito. Intercettando gli small data nelle organizzazioni, in modo da definire il ruolo umano nel processo decisionale perché senza questo la tecnologia non risolve problemi. Nulla è statico nelle aziende”.

Un lavoro di squadra, oltre che di determinazione (lo spiega bene Francesca Lollobrigida, campionessa olimpica Milano Cortina con due oro nel pattinaggio di velocità) che nasce da allenamento, fiducia nella squadra, confronto costante, relazioni personali e istituzionali.

La svolta di Var Group, la ripple organization

Rinunciare al controllo non significa perdere la capacità di guidare un’organizzazione ma dare vita a un’azienda nella quale le persone possano prendere decisioni e contribuire alla creazione di valore interna oltre che contribuire ad accrescere la capacità dell’azienda di rispondere meglio alle esigenze dei clienti. Moriani: “Il controllo ha sempre un’accezione negativa. Rallenta qualsiasi cosa se abbiamo la presunzione di controllare. Ma ci sono situazione dove il controllo è fondamentale. Attraverso regole condivise si ottiene la libertà, siamo liberi perché condividiamo regole comuni”.

“Ho capito che il processo trasformativo di Var Group, che inizialmente avevo impostato su 5 anni, non finirà mai, sarà una trasformazione continua dell’organizzazione. Siamo in 16 paesi al mondo, con una cultura che è frutto di 35 acquisizioni in 5 anni per cui difficile da comprendere e incasellare. Dobbiamo lavorare sulla struttura che ci permette di condividere una cultura. Spero di dire al prossimo Zing che abbiamo finito di disegnare la struttura con tutte le persone a bordo e siamo pronti per essere un caso di studio: la Ripple Organization”, con un organigramma a cerchi con integrazione tra le diverse aree e culture, favorendo la collaborazione attorno al risultato da raggiungere.
In questo modo il risultato è frutto di una contaminazione allargata, che coinvolge team commerciale e tecnico, marketing e delivery, data scientist e customer experience.

L’obiettivo di business di Var Group (parte del Gruppo Sesa) rimane il raggiungimento di 1 miliardo di euro di fatturato nei prossimi anni, con maggior focus sull’offerta di consulenza al cliente, ”una consulenza pragmatica – spiega Moriani – che aiuti le aziende a capire come uscire dai silos organizzativi e utilizzare la troppa offerta di tecnologia a disposizione ma con poche idee”.  L’espansione europea, coma le recente acquisizione del 100% di Andornet, digital partner con sede nel Principato di Andorra, conferma l’interesse a crescere all’estero senza perdere il focus sull’Italia. 

E l’intelligenza artificiale? 

Seppure rimasta in sottofondo nei dibattiti, la riflessione sull’intelligenza artificiale ribadisce come la sua introduzione in azienda cambi la relazione con la tecnologia e definisca nuove capacità organizzative. Ma il controllo dell’infrastruttura AI rimane terreno da presidiare, riducendo il rischio di affidare a piattaforme esterne competenze e processi. La riflessione arriva da Andrea Pezzi, storico conduttore tv e socio fondatore e presidente di Mint, che atterra sulla necessità di ridurre per l’AI la dipendenza da un gruppo ristretto di big tech internazionali e di creare una “infrastruttura di stato per l’AI” che sviluppi capacità di calcolo, modelli e agenti di cui abbiamo il controllo. Il tema non è solo di potenza computazionale ma anche di allenare la nostra capacità critica, senza delegare la parte intellettuale alle macchine.

Utilizzare frasi o parole stantie (ritorna l’importanza delle parole nella leadership) allontana le persone dei team piuttosto che motivarle al lavoro in squadra, concentrico.
Lo spiega bene la Corporate Porn Machine, un’installazione digitale presente nell’area espositiva (nata dalla collaborazione tra Var Group, Dmav, Decentral) che cassa le frasi abusate nelle conversazioni di lavoro a favore di una comunicazione più vera.  Basta a “la mia porta è sempre aperta”, “persone al centro”, “tu da donna come la vedi?”, “Dobbiamo essere multitasking”...

La convention Zing, curata nei sui dettagli da Simona Pelli, circle lead di Zing con un team interno di 20 persone, sta avviando anche un percorso di internazionalizzazione: il 22 aprile 2027 sarà a Madrid, il 21-22 ottobre 2027 tornerà a Rimini.

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