Gli effetti prodotti dall’emergenza sanitaria cambiano il ruolo del CFO, alle prese con importanti sfide che richiedono la pianificazione di nuove strategie finanziarie.

Mentre le aziende si attrezzano ed elaborano le risposte alla crisi Covid-19, i CFO sono già intervenuti attivamente per assicurare che le loro organizzazioni resistessero allo shock economico immediato. Un impatto che, secondo gli esperti, a fine crisi avrà avuto effetti significativi sul sistema produttivo, con un’incidenza sul Pil globale tra l’8 e il 13%.

Oggi i responsabili finanziari hanno un ruolo importante da svolgere. Si apre infatti per loro l’opportunità non solo di guidare la gestione delle crisi, ma anche di contribuire a costruire un piano per uscire dalla recessione, trovando persone di talento per gestire il business, comunicando in modo più frequente e trasparente con i consigli di amministrazione, gli investitori e i propri team.

Oggi il nuovo imperativo per i CFO è garantire resilienza per le operazioni aziendali critiche. Un approccio chiave per assicurare la business continuity, facendo leva sull’e-commerce e sul ridimensionamento digitale delle operazioni in modo rapido ed efficiente. Trasformazione digitale e automazione diventano gli strumenti essenziali per gestire il rischio e la conformità, consentire la riduzione dei costi e la gestione delle spese.

In parallelo, stringente per i CFO è il compito di pianificare il ritorno al posto di lavoro dei dipendenti per garantire loro la sicurezza e la salute, ma anche un’esperienza digitale ottimale da qualsiasi luogo, in vista del ruolo crescente che lo smart working assume nelle dinamiche aziendali.

CFO, i tre imperativi strategici

Consentire il passaggio dalla definizione alla messa in pratica di queste strategie è la mission che guida ServiceNow, impegnata nella costruzione di percorsi di digitalizzazione che supportino la corretta pianificazione, lo sviluppo, l’operatività del business e la migliore interoperabilità tra i team di lavoro, facendo leva su DevOps, Cloud e artificial intelligence.

L’azienda prende a modello uno studio realizzato in piena pandemia (giugno 2020) dagli esperti in finanza aziendale di McKinsey per analizzare lo scenario e delineare i principali imperativi di oggi per i CFO; gli stessi a cui si rifà la filosofia di ServiceNow.

Ishaan Seth, Strategy and Corporate Finance Practice leader per le Americhe e Financial Services Practice manager di McKinsey
Ishaan Seth, Strategy and Corporate Finance Practice leader per l’America, McKinsey

“La crisi in corso aggiunge nuove pressioni sui CFO che assumono un ruolo critico, di primo piano nei team esecutivi – dichiara Ishaan Seth, Strategy and Corporate Finance Practice leader per le Americhe e Financial Services Practice manager di McKinsey -. Questa categoria di manager deve aiutare le organizzazioni a superare la crisi lungo più direttrici: aiutando a stabilizzare l’azienda a breve termine, creando le giuste condizioni per la crescita e l’uscita dalla crisi e costruendo la resilienza di cui l’azienda ha bisogno per superare le prossime fasi”.

Sono dunque tre le serie di azioni sulle quali i CFO devono concentrarsi oggi. Il primo orizzonte è quello che McKinsey definisce Resolve. Si tratta di azioni dirigenziali per la stabilizzazione dell’organizzazione che comprendono la riformulazione della strategia di comunicazione con gli stakeholder, in particolare con il Cda e gli investitori, e il dimensionamento della posizione di liquidità dell’azienda a garanzia di solidità. “La conservazione della liquidità è un fattore importante in molti settori e la creazione di una “cash war room– sottolinea Seth –, a nostro avviso è un elemento critico. Così come essenziale è modellare diversi potenziali scenari Covid-19 per avere un punto di vista differenziato, perché riteniamo che l’approccio attendista non sia quello corretto”.

McKinsey - Società resilienti vs società non-resilienti
McKinsey – Società resilienti vs società non-resilienti

Il secondo orizzonte è identificato come Resilience and Return, ovvero stabilizzare il business mentre si entra nella nuova normalità, o prossima normalità”. Le considerazioni qui si basano sulla ricerca effettuata esaminando le azioni che circa 1.500 società pubbliche presenti negli Stati Uniti e in Europa hanno intrapreso durante e uscendo dalla prima fase di recessione. Si sottolinea in particolare l’importanza di adottare una visione del ciclo di azioni operative da mettere in campo per supportare le prestazioni e incrementare la produttività. Tra gli elementi da considerare, la rivalutazione del portafoglio di investimenti e il rafforzamento del bilancio. “Molte aziende hanno importanti investimenti in termini di capitale, tecnologie o piattaforme, realizzati in tempi e contesti diversi – prosegue Seth –. Rileviamo come molte aziende iniziano a valutare cosa è mission-critical e dove invece il Roi può essere rivalutato nell’ambiente attuale. Molto si può fare nel breve termine ma poi vanno potenziate la pianificazione e l’analisi finanziaria“.

Kapil Chandra, partner di McKinsey
Kapil Chandra, partner McKinsey

Kapil Chandra, partner di McKinsey ed esporto a livello europeo della trasformazione finanziaria nel settore bancario, rifacendosi alla resilienza come dote essenziale pe competere oggi, dichiara: Le aziende resilienti hanno intrapreso azioni immediate per ridurre i costi operativi e sono state in grado, di fatto, di sostenere e aumentare il delta di continuità del business nel tempo. Tali aziende si sono concentrate sulla riduzione dei costi attraverso l’efficacia operativa, proteggendo la crescita e la capacità di vendita. La velocità mostrata lato costi è stata abbinata alle azioni sul miglioramento del bilancio. In definitiva, le aziende resilienti si sono mosse molto più velocemente per gestire la leva finanziaria e questo ha dato loro potenza di fuoco per la ripresa”.

Il terzo orizzonte è la Reimagination and Reform, elementi che coinvolgono il posizionamento dell’azienda in vista del periodo post-crisi. Ci sono tre fattori in questa fase reinventata sui quali si esortano i CFO a riflettere. Il primo è il lancio di una squadra pianificata. L’era della pianificazione con orizzonte temporale unico è finita, almeno per i prossimi anni -, spiega Chandra -. Oggi un team di pianificazione anticipata deve garantire che la società disponga del portafoglio di mosse e di strumenti idonei per intervenire in ogni scenario”. La seconda azione riguarda la messa in campo di mosse audaci attraverso strategie di merger & acquisition e cessioni, in previsione di un’ondata di consolidamento e movimenti di portafoglio nella maggior parte dei settori. E’ infatti dimostrato che nell’ultima crisi chi ha sovraperformato è stato chi era molto attivo in M&A. Infine, accelerare il digitale per supportare la normalità è la successiva mossa chiave. “La maggior parte di noi non avrebbe potuto immaginare il livello di capacità remota e interazione digitale che stiamo vivendo oggi. Questa crisi fornisce un catalizzatore senza precedenti affinché la finanza intraprenda la digitalizzazione della funzione”, dichiara Chandra.

McKensey - Figura 1
McKensey – I tre imperativi per i CFO

La tecnologia in prima linea

La tecnologia digitale e la connettività svolgono un ruolo fondamentale nell’aiutarci a superare la crisi in corso, ma i CFO devono cogliere l’opportunità che questo rappresenta per la loro funzione e per le loro organizzazioni.

Ankur Agrawal, a capo della linea di servizi finanziari in Nord America di McKinsey
Ankur Agrawal, a capo della linea di servizi finanziari in Nord America,  McKinsey

Lo sottolinea Ankur Agrawal, a capo della linea di servizi finanziari in Nord America di McKinsey, che dichiara: “Le tecnologie digitali, le considerazioni sulla ridondanza, i casi aziendali per le acquisizioni digitali e i canali utilizzati dalle aziende per raggiungere i clienti sono tutti temi in prima linea nelle discussioni sulla gestione del business delle imprese. In questa fase di recessione, le aziende che hanno sfruttato le tecnologie digitali, sia attraverso l’infrastruttura cloud, Internet of Things o altri canali digitali per avvicinarsi ai clienti, sono riuscite a garantire la continuità del business, scavalcando la concorrenza”. 

Negli ultimi tre o quattro anni abbiamo assistito a molti investimenti in tecnologie digitali, ma molte aziende sono rimaste bloccate su progetti pilota ed esperimenti. “Vorrei incoraggiare i team di gestione a riflettere attentamente sulle aree in cui il modello di business stesso sarebbe trasformato dalle tecnologie digitali”, conclude Agrawal.

E’ proprio nella trasformazione del modello di business che interviene ServiceNow. La sua  proposition diversificata può infatti garantire la resilienza per le operazioni aziendali critiche (GRC/BCM, ITOM, ITBM, SecOps), ridimensionare digitalmente le operazioni in modo rapido ed efficiente (CSM Pro, FSM, ITSM Pro, ITOM, ESC, Mobile), ridurre la spesa per software e cloud, il cosiddetto debito tecnologico (SAM, Cloud Insights, APM) per offrire ai dipendenti delle aziende la giusta esperienza digitale da qualsiasi luogo (HRSD Pro, EO&T, ESC, Mobile, Safe Workplace, CSM, VA, FSM).

CFO - La risposta di ServiceNow
La proposition di ServiceNow al servizio del nuovo ruolo dei CFO

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